为什么要制定年度工作计划

为什么要制定年度工作计划篇一

工作计划制定的原则

工作计划的目的，一方面是在跟主管沟通下年度的计划，另一方面也是作自我检讨。在内容上，对主管而言，你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己而言，是在设定自我突破的计划。制定工作计划的第一步，是事先了解公司的年度目标。

公司目标与个人目标

主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另一项专才？

如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加收入，就必须制定增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。

先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在制定工作计划时才不会无所适从。 计划合理但要具挑战性

制定工作计划的原则是勿好高骛远、目标合理、具有挑战性。如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？多数人在制定计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想？制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？

为什么要具有挑战性？主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。

目标数字化、行动具体化

有了上述的准备与调整，接下来就进入实际制定工作计划的4个步骤：

1.目标数字化。只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。

2.行动具体化。有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。

3.学习计划。你应该同时制定年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。

4.与主管面对面沟通。完成工作计划后，一定要面对面地与主管沟通，而不是只用电子邮件把工作计划传送给主管。面对面沟通的好处，是你可以透过主管的表情与肢体动作，更清楚了解主管对你的各项工作计划的看法。你也可以藉由面对面的机会，告诉主管你的中长期目标，例如两年内希望从技术部门调往行销部门，或是3年内希望担任主管职等，请主管针对工作计划与学习计划，给予建议。

总之，不要把制定工作计划当作是交差了事的例行事项，应该藉这个机会，重新检视自己的职场生涯计划。

为什么要制定年度工作计划篇二

年度工作计划制定的要点

年度工作计划制定的要点

值年终岁尾之际，作为企业的经营管理者，很重要的一项工作是做好当年的工作总结，看看一年来能够提交什么样的答卷，还存在哪些问题。与此同时，要对下一年度的工作有个全盘的考虑，达成什么目标，以及通过什么途径达成。

那么，企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？

要制作一个结构合理、内容充实、外观漂亮的企业年度计划书，还真存在不少的技，需要花费一些心思。

年度计划所包含的内容

工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅助性支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。

归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：

首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。

其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。

第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。

在编制年度工作计划的时候，首先需要引进SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。

接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。

设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在2003年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2006年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。

如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。

做年度计划的技巧

以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。

首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它还仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。

其次，目标的设定需要层级加码。根据笔者所服务企业的经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。

第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。一般企业高级领导编制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员工就会弱一些。如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之力编制出来的计划书会“偏离跑道”。因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编制出来的计划书才是“有效”的。

最后，要有一个漂亮的形式，装桢要美观。在年度计划的编制过程中，要擅长运用数据、表格和图形说话，尽可能少用描述性的语言，同时版面设置要合理、条理要明晰，尽可能分段分行分步骤，这样会显得报告节奏感强、逻辑性强。在此基础上，如果再邀请专业设计人

员做个精美的封面并进行装订，就再好不过了。编制一个漂亮的工作计划书，能够给你加分不少!

为什么要制定年度工作计划篇三

如何制定企业年度工作计划{为什么要制定年度工作计划}.

怎样制订年度工作计划及公司/部门年度工作计划（1） (2007-11-10 09:33:32) 转载▼

标签： 分类：产品方案 杂谈

什么是年度工作计划? 什么是年度工作计划计划? 年度工作计划是商业计划的一种类型。年度工作计划在公司的远景计划、长远计划、近

期计划和产品商务计划的框架指导下，对产品或服务、团队建设、人力资源、企业文化、核

心竞争力等目标进行分解，确定年度工作目标，将年度工作目标数字化，将目标继续分解到

月目标、季度目标，并详细描述实现目标的具体步骤和方法，可能存在的风险及应对策略等。

什么是商业计划?商业计划书类型以及年度工作计划与产品商务计划的关系怎样？ 商业计划是业务前瞻性计划，它包括业务的目标、资源的分配、业务关键要素、问题和

机会、应对措施等内容。许多人错误地认为商业计划是为了新开一家公司而制订的计划或只

是为了申请银行贷款用的。事实上，商业计划对业务的运营也是至关重要的。公司需要针对

产品来制订商业计划，并根据优先级确定和最优化业务的发展。 商业计划根据类型不同，可以称为战略计划、投资计划、扩张计划、运营计划、年度计

划、内部计划、发展计划、产品计划等。 商业计划书根据类型的不同，在写作时的侧重点有所不同。概括地说，商业计划根据其

作用时间长短可以分为三类：长期计划、中期计划、短期计划。长期计划关注战略，中期计

划关注产品，短期计划关注实施细节。一般地说，战略计划关注10-20年公司的发展，是方

向性计划；商业计划或产品商务计划一般是针对某个产品3-5年的发展目标；年度计划是公

司或部门相关产品（可能是多个产品）商业计划在这一年度的分解目标（如产品、服务、市

场等）、战略建设在这一年度的分解目标（如人力资源、团队建设、基础设施建设、文化建设、

投资融资、并购计划等）、质量建设在这一年度的分解目标（工作体系、客户满意度、能力成

熟度、竞争力等）等。

年度计划与商业计划的关系：年度计划是一种短期计划，是针对公司、部门或个人的综

合性计划。年度计划关注明确的目标、具体的实施细节、详细的工作措施。 年度计划也有一个渐进明细过程：从集团的年度计划到公司年度计划，从公司年度计划

到部门年度计划、从部门年度计划到工作组年度计划，从工作组计划到个人年度计划，计划

的粒度是越来越细，工作规划越订越具体化。因此，年度计划虽然关注具体目标和细节，但

应根据计划的范畴控制好计划的粒度。 怎样制订年度工作计划 年度工作计划制定的时间 年度工作计划一般按财务年度作为计划的时间范围。国内财务年度基本上是按自然年划

分的，但一些公司的财务年度有所不同。某某公司的财务年度是从每年的三月到次年的二月

底。年度工作计划在财务年度末期，在总结上一年度工作计划落实，并对照企业长远规划、

产品商务计划，制订下一财务年度的工作计划。 年度计划所包含的内容 年度计划是包罗万象的，不同的组织、不同的部门、不同的职能，年度计划的着眼点和

出发点会不尽相同，那么所作的年度计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销

售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献

度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数

字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅助性

支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩

效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全

局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。 归纳起来，一份完整的年度计划，应包含如下一些内容： 首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所

在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行

业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工

程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，

以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研

判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。 其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一

步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个

清醒 的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合

辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则

包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、

区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及

精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美

誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置

率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机

构进行调查。

第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告

更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新

年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企

业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。 在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型（strengths、weaknesses、 opportunities、threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优

势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营

销策略。

接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，

比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指

标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参

照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能

过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸

天花板，必须跳起来才能够摸得到。 设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项

目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，

广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进

一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点

市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有

什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动

如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合

新产 品的上市及旺季的销售，在2003年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手

大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2006年4-6月在华东16个地级城

市巡回开展“梦想成真”的路演。 如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一

脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，

都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推

进问题。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最

后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够

获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。 年度计划制订的技巧

以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一

些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。 首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写

的工作策略和思路，它仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路

都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分

解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时

间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。 其次，目标的设定需要层级加码。根据经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下

一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。

至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。 第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。一般企业高级领导编

制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员{为什么要制定年度工作计划}.

工就会弱一些。如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之

力编制出来的计划书会“偏离跑道”。因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个

编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编

制出来的计划书才是“有效”的。 最后，要有一个漂亮的形式，装桢要美观。在年度计划的编制过程中，要擅长运用数据、

表 格和图形说话，尽可能少用描述性的语言，同时版面设置要合理、条理要明晰，尽可能

分段分行分步骤，这样会显得报告节奏感强、逻辑性强。在此基础上，如果再邀请专业设计

人员做个精美的封面并进行装订，就再好不过了。编制一个漂亮的工作计划书，能够给你加

分不少。 公司/部门年度工作计划框架 公司和部门的年度工作计划可能包括以下内容，具体部门可以根据需要进行增删：

1. 摘要/概览：这一部分最后再写，一页到两页概括性的文字。

2. 公司（部门）宗旨、战略介绍：简要介绍部门的宗旨、战略等方面的内容。

3. 公司（部门）组织结构：简要介绍。

4. 公司（部门）产品体系：简要介绍产品体系及针对某个产品体系的市场策略，不是具

体产品。

5. 公司（部门）swot分析及应对措施：这部分也可针对具体产品进行。

6. 年度产品工作目标及工作计划：具体产品的总体目标及完成情况，下一年的具体市场

目标、收入目标等，下一年目标对总体目标的影响，实现目标的策略和步骤，主要里程碑描

述等。这部分要有具体的数字、分析，具体的实施步骤（也可制订纲要性实施步骤，并另行

制订详细的实施步骤）。

7. 年度公司（部门）组织建设计划：人力资源计划，培训计划，团队建设计划，主要活

动安排，文化建设等内容。要确定达到的目标、度量的方法、资源需求（人、财、物、时间

等），明确责任人。

8. 年度公司（部门）质量建设目标：工作体系（流程、方法、政策、规定等）、客户满

意度、能力成熟度、竞争力等方面的建设目标。

9. 年度风险管理计划：风险预测，风险应对措施等计划。

10. 年度现金流需求汇总：汇总每月的现金流需求，以便财务安排。

11. 需要其它部门配合解决的问题：需要上级或其它部门解决的问题归纳，以便于部门

间协调处理。也可预先达成部门间协作纲要。 注意：5、6、7三部分根据需要，给出实施步骤甘特图或帕特图，并直观显示工作里程

碑。 一些部门需要补充的工作篇二：如何制定年度工作总结和计划 如何制定年度工作总结和计划 何为总结？

工作总结是对过去某一时期或某项工作的情况（包括成绩、经验和存在的问题）的总回

顾、评价和结论。它一般先由公司的高层按照战略需要对各部门进行工作等级分类，然后由

各部门负责人指导，组织员工制定，最后由人力资源部或管理委员会和公司管理层与员工一

致探讨决定。工作总结的应该包含：1.概述2.主要工作内容3.主要问题4.建议。 何为计划. 工作计划是对未来工作可能面对的现状，问题，变化等做前瞻性的部署。按照我们的定

义，它可以分为两种类型：积极型和消极型。积极型能够很好的预见未来的各种问题，对可

能出现的风险有很好的准备，在问题出现时能够有效的解决它。消极型一种是事后弥补，一

种是滥竽充数。前者往往是等到问题产生后再去想解决方案。后者则是得过且过，完成只是

为了完成上级任务。在笔者看来，工作计划包含两个方面：

1.计划的行动 2.安排计划行动的进度。 工作总结之概述（背景、目标等）:1.当前经济形势简要说明2.公司情况介绍，包括此

时期内较大的企业行为，变革，新制度等。3.总结从什么方面切入，着重点在哪。总结的结

构。4.自己这段时期有什么新的想法，感悟等。5.总结的必要性。 工作总结之主要工作内容： 1.工作思路。一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。{为什么要制定年度工作计划}.

指按照上一时期的工作计划进行的工作步骤。2.工作创新点。这是区别于其他人的竞争筹码。

要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工作的创新点。个人因性格，

工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。3.自己亲自做的几件大事。对公

司，同事，个人，乃至业内产生过影响。能充分体现出自己的实力。4.具体的图表或数据说

明。量化的说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。

5.自己提出来的计划实施的程度。 工作总结之问题和建议主要问题包括：1.工作技能不足。表现为不能适应工作，不能很

好的完成工作，基本技能应用不熟练。2.工作态度不好。消极，不主动，推诿等。3.工作思

路不对。对工作的最优流程认识不够，逻辑能力欠缺，结构性思维缺乏。4.工作认识不够。

缺乏全局观念，对行业缺少分析，对工作定位认识不足。个人业绩与公司业绩不关联，绩效

考核缺乏依据。具体的可量化的标准没有制定或 不完善。6.工作目标没有完全达成。7.公司遭遇企业瓶颈。包括信息获取的有效性和及

时性，对风险的防范不足，体制不健全等等8.其他建议是对解决问题个人提出的可行性的最

优的方案。它的提出应该依据是否有利于公司效益的原则。建议的要点包括：利于公司整体

和部门。1.切实的可行性。可以根据上一时期的工作量确定。2.逻辑性强，能够从结构上反

映工作的流程，让人一看就懂。3.从公司战略出发，结合产业趋势，细化到部门、个人的日

常行为中。4.多以量化的数据做建议的参考建议应该跟自己的领导上级和平行级同事商讨确

定，多方面参考大家建议。 工作计划之工作内容（what）工作计划的工作内容和工作总结的内容基本相同。不同的

是它包含了更多的计划性。1.工作思路。一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。指按

照公司，单位制定的战略目标进行的工作步骤，先做什么，再做什么。2.工作创新点。这是

区别于其他人的竞争筹码。要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工

作的创新点。个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。3.自

己打算亲自做的几件大事。对公司，同事，个人，乃至业内能产生影响。能充分体现出自己

的实力。4.达到量化的目标。量化的目标说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。5.

自己提出的实施建议。6.对风险的控制措施。7.时间8.评估标准：业绩指标，领导认同，部

门决策等等。

工作计划之工作方法（how）工作计划的工作方法指自己在工作中能够用到解决工作问题

的一些方法，办法，方案。即解决怎样做更好的问题。比如新手要向两家客户推销产品，一

家预期难度大，一家预期难度小。那么先做哪家呢？好的方法是先做第一家，因为第一家难

度大，新手去可以先放开顾忌，随意发挥，所谓“死马当活马医”，先积累经验。再去做第二

家就更有把握。这就是工作方法的体现。 如何管理自己的时间，一天如何安排，工作轻重如何分配，如何利用团队的力量，如何

整合外部资源，如何协调同事间的关系，如何更好的做好售前。。。这些都是工作方法的问题。

好的工作方法，可以参考以下要素：1.向同事借鉴 2.总结自己的经验，分析哪些方法更具备

效率，产生效益3.向同事、上级请教，让他们为自己的工作提出更好的方法4.工作方法最终

是为业绩服务，因此必须考察其“贡献度”，对于不符合核心业务流程的方法，再简便有效对

自己的工作来说也没多大意义。5.随时调整。好的工作方法应该可以随时调整。 工作计划之工作分工（who）工作计划一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何

合理分配资源。这里的资源指的是包括人，信息，物品，知识等的综合。工作分工能充分体

现一个人的领导能力和合理分配资源的能力，它表现为对工作充分的熟悉，细分，合理调度

资源，清晰各个注意事项。工作分工应该包括：1.认识当前工作所必须的“人力资源”。即人，

人的能力，合适的人。人的能力，指的是具有所需工作的技能。合适的人，是指因人的技能，

性格，经验，认识等不同而安排不同的任务，工作岗位等。

2.安排合适的“实物”资源。这些主要指物品，包括电脑，车，通讯工具等。3.有效安

排职责。因岗位的不同，负担的责任也不同，具备的能力也有所不同。4.良好的协调、沟通。

分工就是协调好大家共同完成任务，其中要不断的沟通，实行信息的有效互动。5.细节。比

如着装，言行，字误等都是作为一个分工者需要考虑的. 工作计划之工作进度（when）有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进

行及完成就是最后的关键了。甘特图就是制定计划进度的好方法。按照工作计划整体的部署，

进度是很关键的一部分。它的如期完成对公司，对客户都是至关重要的。进度也可以细分，

达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。进度的有效安

排对计划的重要性不言而喻。其实计划就包含两个方面：1.计划的行动。2.计划完成行动的

时间。合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。制定计划的时间应该考虑这些因素：

1）阶段性目标的完成情况2）公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度 3）客户对某一阶

段工作的评价4）符合公司企业的整体战略发展需要5)有效排除风险的次数篇三：公司年度

工作计划书范文 公司年度工作计划书范文 今年以来，公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，

“xx”品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司各项工作上一个新

台阶，在新的年度里，公司将抓好“一个中心”、搞好“两个建立”、做到“三个调整”、进行

“四个充实”、着力“五个推行”。以下是本公司的年度工作计划：

一、切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节

为什么要制定年度工作计划篇四

如何制定有效的工作计划

高效工作 计划先行

——记如何做有效的工作计划

随着科学管理的日益推进，对工作效率的提升及工作执行力的提高有了更进一步的要求，因而制定有效的工作计划对各项工作的推进将起到至关重要的作用。

美国思想家W.P.弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。这条法则说明：如果一开始就明确发展的界限，知道要达到怎样的目的，最终它就会随着目标前进，不会做出超越界限的事来。而计划作为管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划就是指明发展目标，界定发展方向，并能有效的减少重复和浪费。工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一项工作项目的成功和失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡，因而工作计划的重要性就不言而喻了，主要可以从以下几方面理解：

一、指明方向 协调行动 提高工作效率

目前公司的工作状态主要分为两种形式：

第一种是消极式的工作，主要表现特征是“等事做”，等待上级安排工作，等待下属请示工作，出现意外时去补救工作，也叫“救火式”的工作。

另一种是积极式的工作，主要表现特征是“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的工作目标，提前制定工作计划，明确要做的工作。也叫“防火式”的工作。

由于公司的经营是处在一个动态可变化的环境之中的，只有时刻明确公司的前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在真确的航向上，公司才能健康稳定的发展。工作计划就能指明公司发展方向，是公司上下协调行动的纲领。科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊的进行。制定工作计划是我们积极式工作的起点。

二、预测变化 少走弯路 化繁为简 化难为易

计划是面向未来的，而未来又是未知的，存在诸多的不确定因素，制定工作计划则可以经过周密的思考，寻找各项工作的推进达成方法，对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，将一些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出相应对策和紧急预案，并在必要时对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而减少各种变化所带来的冲击。

同时制定工作计划也是对事情进行剖析的过程，如果把复杂的事情进行分步骤、分员工完成就可以更快的达成工作目标。

三、分清轻重缓急 使公司运营处于受控状态

工作计划不单是将工作事件罗列，同时也是一次时间和人力资源的整体分配和控制，做工作计划时

可以分清“重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急”四种类型的工作。根据这种情况再分配时间资源和人力资源，这样就可以对每件事情做到游刃有余。

要保证公司目标的实现，必须使各项工作都得到有效的控制。计划和控制是一个事物的两个方面，计划是控制的基础，控制是计划得以有效贯彻的保证。有效制定工作计划将使各项工作处在可控范围内，有利于公司的稳步发展。

此外，计划能力也是个人水平的体现 。

个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的部门来说，计划显得尤为迫切。部门小的时候，还可以不用写计划。因为部门的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个人就把发现的问题解决了。但是部门大了，人员多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。

我们的工作是无形的，如果我们都不做计划，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作化无形为有形，如何做到，工作计划就是一种很好的工具！

明确了制定工作计划的重要性，但在日常做工作计划的时候我们经常会出现这样那样的问题，最突出的就是以下几点：

1、计划内容没有突出重点

2、总结与计划不对应

3、周计划不是月计划的分解，月计划有不是年计划的分解

其实我们并不能很好的把握怎样来制定工作计划。以周计划为例，我们在制定工作计划是需进行以下几个步骤：

1、对照当月重点工作，找出工作重点

做周计划时要对照当月计划，不要把阶段性的重点工作内容遗漏了。 周计划一定要与月计划相对应。

2、对照上周工作计划，看哪些计划没有完成。

上周没有完成的工作计划，写在本周工作计划内。不能把没有完成的工作丢弃了。

3、梳理本周重点工作，提炼出重点工作内容，避免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作。

4、收集本周需要关注和重点事件的进展和即将进行的重点事件。

部门领导重点关注的事件就是工作计划。作为集团的一个部门、一个公司，一周内，部门主管、公司领导关注的事件至少有三到五个，如果工作计划只有两三条，证明部门领导这一周内没有重点关注的对象。

因此，从上面的例子我们可以看出，要做有效的工作计划首先就是要把握工作计划的内容。 我们都有这样的体会，在行动前如果我们有一个周密的行动计划，对要去做什么和如何去做都能了然于胸，那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去，这样行动的成功率就会大大提高。要提高公司的执行力和工作效率，就必须做好工作计划，并准确定位工作计划的内容，工作计划的内容可用“5w1h”来概括：{为什么要制定年度工作计划}.

（1） 做什么？（what to do it?）即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。只有做好前期准备，

明确工作目标，才可以在工作投入过程中不浪费不必要的时间和精力，从而提高工作效率。

（2） 为什么做（why to do it?）即明确工作计划的原因和目的，并论证其可行性，只有把“要我

做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充分发挥员工的积极性和创造性，为实现

预期目标而努力。

（3） 何时做？（when to do it ?）即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，也就是所谓的

工作进度的管控，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡、评估。

（4） 何地做？（where to do it?）即规定工作计划的实施地点和场所，了解工作计划实施的环境

条件和限制，以便更合理的安排工作计划实施的空间。

（5） 谁去做？（who to do it?）即规定有哪些部门和人员去组织实施工作计划。例如：一个物业

服务项目的承接，从前期物业服务项目策划到后期接管，这项工作可粗略地划分为如下几

个阶段：前期物业服务项目策划、投标文件制作、前期物业服务介入等阶段，在工作计划

中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还要规定由何部门

和哪些人员参加鉴定和审核等。

（6） 如何做？（how to do it ?）即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对公司资源

进行合理调配，对员工能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

此外，一个完整的工作计划还应该包括各项控制标准即考核指标等内容，要使计划执行的部门和人员知道，做成怎么样，达到什么水平才算是成功完成了工作计划。

工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟计划其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个计划先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。

1、要结合实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。

2、各部门每月的重点工作计划应公开。目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。

3、工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

4、在工作计划的执行过程中，部门领导要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。

最后，我们还应关注工作总结的撰写。工作总结是工作计划完成情况的说明。工作总结要针对工作计划逐条注明完成与否，或完成的量，如果没有完成，注明没有完成的原因，并列入下周工作计划。

对于领导交办的临时工作，由于未列入工作计划，在工作总结时予以注明。

为什么要制定年度工作计划篇五

如何制定年度计划

如何制订有效的年度营销规划

有效的年度营销规划有什么要求

1.系统、完整的结构。一份专业的营销规划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反映和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销规划执行的评估和监控。

如何达到：市场专业人员必须按规定的格式制订年度营销策略规划,同时企业领导也必须按照要求来审核营销规划报告。

2．充足的数据支持。硬性数据支持包括：总体销售额(量)、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额(率)、市场铺货率、品牌知名度(忠诚度等)；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况(营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等)。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致的分析，制订出针对性强的营销策略和计划。

如何达到：市场专业人员在营销规划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来支持，企业领导更应该用“以数据说话”的要求对营销规划做出恰当的评估，而不是在做决策时只是按照自己的经验和判断进行。

3．清晰的策略思路和目标。有效的营销策略一定是单一的，只有单一才可能易于理解和操作，利于抓住事物发展的重点，同时也才更有可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率。策略的清晰性具体表现在市场的定位，即不要幻想满足所有消费者的需求，而是只满足能给企业带来最大利益的消费者的需求，并在清晰的市场定位基础上，制订出具体的细分策略和营销计划。

如何达到：这是一个战略方向问题，往往取决于企业老总的意识，最本质的影响因素是企业盈利的时效性和最大化。企业往往受眼前利益诱惑做出有悖营销策略目标的决策，使未来