丰田召回门危机公关策划书

丰田召回门危机公关策划书篇一

从丰田车召回看危机公关

从丰田车召回看危机公关

危机公关是指企业在日常生产和经营管理过程中出现具有重大不利影响的突发事件时，采取特殊的应急公关策略一其目的是通过公关手段使危机列企业的负面影响降到最低限度。随着社会传播网络的日益健全和企业经营领域、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时都有可能能发生的危机事件，倘若处理不当，企业便如“多米诺骨牌”那样无隋的垮下去，并且是“一泻千里”，不可收拾 。这方面的例证很多．可谓不胜枚举。丰田汽车在汽车故障召回事件上的反应及其态度在很多方面都欠妥当，企业如何认识危机，并进行有效的公关危机，建立和维护良好的企业公共关系，已经成为管理层的至关重要的环节，本文就丰田召回事件展开简要的讨论。

一、丰田汽车简介

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量上，位列世界第一名。丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。

自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

二、丰田“召回门”

事件的起因源于2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公

路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。2012年10月10日，丰田宣布在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型。2012年11月，丰田在华称谓将由“丰田中国”改为“中国丰田”。关于丰田汽车召回的历史回顾（如下表）：

表一 丰田车召回历史事迹

11月26日，召回车型扩大到420万辆。到了2010年1月21日，丰田公司又宣布，由于部分车辆电子油门系统机械方面的原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象，为此将召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款车型，召回总量达到230万辆。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车，并暂停在美国销售此八款车型。

1、缺乏危机意识，反应滞后

事实上，从2007年9月丰田在美国召回55000台ES350／凯美瑞

以来，几乎隔几个月就会有类似脚垫或者油门踏板的问题而召回的情况，丰田始终没有给予足够的重视。1月21日、1月26日、1月27日、1月28日丰田连续在欧美召回大量产品，这期间丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子走，而不是在努力化解危机。从危机公关的角度来看，解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内，这个时间大家对危机事件最关注，如果没有渠道去了解正确的信息的话，各种消息就会铺天盖地，整个事件就有可能失控。丰田正是错过了这一时机，直到1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查，丰田总裁丰田章男才首次对召回事件发表致

歉声明，正是这关键几天的迟缓，使丰田公司被动的落入美国国会的主导当中。

2、掩盖事实，误导消费者

在此次丰田大规模召回之前，丰田公司就接连不断的接到消费者的质量投诉，丰田却采取“令人震惊的遮掩’计划，误导政府和消费者。本次丰田召回事件的导火索就是一份长达75页的起诉书，这家全球最大的汽车制造商被控在过去七年隐瞒和销毁了300余起翻车致伤、致死有关的信息，以消匿其车辆在工程设计与安全测试中的违规行为，来逃避法律制裁。从危机公关的角度来看，组织处理危机的首要原则就是承担责任，不管当事组织有没有责任，责任轻还是责任重。宣布承担责任，是组织作为社会一员必须履行的道德义务，也是组织化解危机的最佳选择，能有效快速平服公众激动的心情，免除危机进一步激化的危险，为解决危机创造良好的舆论环境。丰田在召回事件之初掩盖事实，逃避责任的行为无疑成为其此次危机公关中的一大败笔。事件一经披露，丰田也立刻陷入了前所未有的危机之中。

3、承认错误态度傲慢

在丰田召回事件中，受到公众颇多非议的一点就是丰田承认错误的态度。在事件发生之初，丰田并没有认识到事件的重要性，随着召回数量的不断增多，直到2月5日丰田总裁才被迫出面鞠躬道歉，鞠

躬的度数也只有45度，被日本媒体戏称为像是在打招呼，而在发布会上发表道歉声明时竟然是拿着稿子在读。又比如丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时，个个昂着头，没有鞠躬道歉，丰田公司英国的新闻发言人在接受某媒体采访时甚至记不住要召回的具体车型。从危机公关的角度来看，真诚坦率的态度是危机公关的关键。危机是一种公共事件，发生危机的企业在危机中采取的行动会立刻引起公众的审视，只有真诚的沟通才能获得公众的认可。丰田公司在召回事件之初的傲慢态度无疑引起了公众的不满，加深了公众对其的信任危机。

三、危机公关策略

1、未雨绸缪，临危不乱

当企业出现危机问题时，往往容易形成惊慌失措，手忙脚乱的局面：面对社会各界的质疑，广大员工包括高层领导干部如茫然不知所措，就很可能导致危机事件成为企业的杀手，葬送整个企业。因此，企业领导及其普通员工都应未雨绸缪。有强烈的危机意识，要有远见，并要事先制顶好危机应急计划，“人无远谋，必有近比”之说不无道理。

2、快速反应，及时处理。一般而言．危机的发生都是突发性的，如处理不当，就会很陕传播到社会上去，引起新闻媒体和公众的关注，产生不良影响。因此发生危机的组织或企业尽管面临极大的压力，但仍必须迅速研究对策，积极而正确地作出反应．力求及时控制危机的蔓延。

3、坦诚相待，取信于民

通常情况下．任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道 危机单位要想取得公众和新闻摸体的信任．必须采取真诚、坦率的态度=真诚是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。

4、一种声音．一致对外

在危机发生后，面对众多媒体的采访和广大顾客的责难，企业内

部就需要采取“一种声音，一致对外”的策略，而不能互相埋怨，甚至对事故发生原因及其耀决进程作出多种自相矛盾、难以自圆其说的耀释和说明。

5、沟通媒体，掌握舆论主导权

企业危机发生后，一般而言，媒体都会急于要知道发生的根源、过程和结果，热衷于把上述当成自己的报道热点 而广大消费者了解危机的主要渠道往往就是新闻媒体。因此，主动向新闻界提供有关危机的最新而准确的消息，通过媒体，迅速把有关情况的真相告诉公众，以掌握报道的主动权。争得正确的舆论导向，就成为变被动为主动的最好办法和得力措施。

6、变失败为“成功之母”

危机解除后，应总结经验，吸取教训，进一步改进企业管理，提高企业公关水平，注意“亡羊补牢”，审视危机发生深层原因，找出企业经营管理中的漏洞，及时总结经验与教训，形成企业文字档案．为13后工作提供借鉴。真正做到 吃一堑，长一暂”，“前事不忘，后世之师”，从教训中提高经营管理水平．提高企业抗危机的能力，并以此教育全体员工。

四、浅析“召回门”

因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重恶化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的变异。从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。由此可见，企业不管在任何情况下都不能忽视企业的公共关系，更加不能罔顾消费者的权

丰田召回门危机公关策划书篇二

危机公关——丰田汽车召回门

丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

事件过程：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球巡回道歉。

在召回门愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田踏板门危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的不作为、动作迟缓，到后来的不得不正面出击、全力布局的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，道歉来得太迟、道歉的态度不好、中美车主待遇为啥不同等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。 但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

态度决定命运，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次召回门事件中的一大启示。

丰田召回门危机公关策划书篇三

第八小组 丰田召回门公共关系案例分析{丰田召回门危机公关策划书}.

公共关系案例分析{丰田召回门危机公关策划书}.

课题：丰田“召回门”危机公关

方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例

指导老师：黄良芳

第八组：清一色“MAN”组

组员：叶祝义 吴中活 韦锋 张庄 曹迪 邓勇

班级：07营销

时间：2010年7月1日

史密斯九步规划案例分析 第一阶段：形成研究

步骤1：分析形势

1 、事件发展过程及原因

美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升 ，陷入全球信任危机。 迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。

由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。

2 、事件策划者是美国政治

丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。

3 、事件主角 — 丰田公司

（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本

被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从{丰田召回门危机公关策划书}.

2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。丰田上任社长渡边，其在任时倡导的大规模的模块化生产，直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回的情形，甚至连累一些采用了同一供应商的其他车企生产的车型也受到牵连。

贾新光指出，现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的产品。现在看来，渡边犯了“两大罪”。有人说丰田大规模召回是盲目扩张的结果，但实际上是削成本在前，伤及到质量。因此，质量问题是危机爆发的根本原因。

（2）召回的影响{丰田召回门危机公关策划书}.

丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。

丰田去年可谓祸不单行，金融危机爆发后美国车市惨跌，丰田也没能幸免，北美份额大降30%以上，前后赔进去几十亿美元，造成了丰田70年以来的首亏，这次召回事件必将极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。

召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象。加拿大《温莎之星》专栏作家克里斯·多伦指出：“没有质量，就没有丰田公司。该公司为了追求市场份额，牺牲了品牌，需要多达数年的努力才能弥补回来。”

（3）企业的态度行为

1.丰田企业不承认是其质量的问题：

丰田汽车公司（以下简称丰田）已经递交给美国政府一个众议院委员会的书面证词报告显示，在5月20日美国政府对听证会上，丰田将对外宣称其已经对召回车辆中的近2000辆车辆产品进行抽样检查，但尚未发现一辆抽样车辆中带有可致使突然加速事件发生的电子节气门控制缺陷。

2.丰田认罚不认错：

美国交通部于5月18日宣布，丰田公司已经支付1640万美元的罚款，

且这笔资金将并入美国财政部公众资金库。美交通部称，丰田此次同意的民事罚款，也是美国对汽车制造商开出的最大罚单。

不过，即便支付了罚单，丰田公司宣称其在汽车缺陷召回上没有作出像美国国家公路交通安全管理局所说的“刻意隐瞒故障”，同意支付罚款是为了避免与美国政府打冗长的官司。

3.企业CEO

丰田章男在2010年2月24日：丰田总裁出席美国的听证会，在会上发言道歉，承认错误并承担企业责任。2010年3月1日：丰田章男抵京致歉，阐释召回事件应对施。从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的惩罚。态度还算诚恳，肯付责任。

4 、竞争者的行为

如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的“掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。也就是说，汽车存在质量缺陷召回维修是汽车行业普遍的行为，丰田这一次的召回被相关媒体夸大了其危害。

在美国，通用公司已迅速出击，趁机向丰田车主提供60个月无息贷款、1000美元购车首付“礼包”和最高1000美元的提前还款资金等优惠措施，拉拢丰田客户。

福特也针对原丰田客户给出了1000美元的优惠折扣。在北美市场表现可圈可点的韩国现代汽车，也针对丰田车主推出了1000美元的购车优惠。日本一家咨询机构分析师迈克尔·廷德尔说，其他制造商都将迎来机会，本田、日产受益将尤其明显，“亚洲制造商会脱颖而出”。

5 、员工

丰田的大规模质量问题，表面上看是单个企业发展到一定阶段遇到的“门槛”问题，实际上它还反映了日本制造业日积月累造成的深层困难——人力资源不足困境。制造业一向是日本经济的优势所在，时至今日，日本制造业仍然在精细加工等方面占据世界领先位置。但日本的“高龄少子化”、社会多元化、福利优厚

的国情，造成了今天的日本年轻人就业选择较多，在今天制造业的社会地位下降的情况下，很多年轻人已经不再愿意从事单纯的工厂劳动，继续走熟练技工或基层工程师的人生道路。另一方面，2007年以来，日本战后生育高峰出生的人口“团块时代”已逐步进入退休年龄，这批人是日本制造战后振兴的主要劳动力，是企业技工的主力。随着他们的大量离开，日本制造的熟练技工缺口将更为严重。尤其是自小泉改革以后，越来越多的日本企业开始把“终身雇佣”、“年功序列”转为雇佣“派遣工人”，使得工人对企业的认同度下降，流动更为频繁，企业熟练工的比例随之下降，更是加剧了这一过程。而所有的这些变化，最终都会体现在产品质量上。

6 、机会与威胁{丰田召回门危机公关策划书}.

08年美国金融危机，美国汽车老大通用破产，其他汽车品牌也巨额亏损。在奥巴马宣扬，“绿色，环保，新能源”的政治主张下，丰田的汽车因为，质量好，污染小，小排量，节能这些优点，。受到美国车主的青睐，市场需求过大。因此，丰田为了超越通用成为全球第一，近几年实施快速扩张的策越，生产管理和产能衔接不上，导致了质量的危机。这是因为机会把握不准而带来的危机。 7 、企业的信任危机

丰田现在面对着大量的质量缺陷召回事件，导致丰田陷入了困境。从2010年1月下旬开始，世界最大汽车制造商丰田汽车公司宣布进行大规模召回。这次召回事件是丰田汽车公司历史上涉及车辆台数最多的一次召回。由于该公司的销量排行世界老大，且过去数十年以来以产品品质优良著称，以精益生产方式和低成本管理为各国汽车行业争相学习效仿。因此，这次的大规模召回事件在全球汽车界引起了极大的关注。

步骤2：分析本组织

1 、丰田的企业文化 丰田公司在秉承了家族制的同时也从来没有忘记对公司的组织形式进行现代化改革，例如“准时制生产组织模式”，可以说丰田的成功正是归功于其对于传统文化的高度重视且有不失创新的开拓精神。

丰田召回门危机公关策划书篇四

丰田召回案公关案例分析

对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析

外国语学院11级旅游英语二班 崔灿 学号11251042

【事件主角】：丰田汽车

【事件介绍】：

2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。

【案例分析】：

毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。

在丰田“召回门”愈演愈烈时， 2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。

此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。

从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了，没有做到“真诚沟通原则”；上文提到了，记者会上丰田不肯承认品质问题，这就违反了“主动承担责任原则”；记者会上还有许多其他令人无法信服的理由，比如说记者提问环节过于简短并且事先安排的嫌疑，这反映了丰田危机预备方案的准备不足，没有做到“防范于未然原则”；记者会后搜狐汽车特地进行了一次面向网友的问卷调查，仅一夜时间就回收有效调查6491份，其中，有近87%的（5644名）网友认为中国政府有必要问责丰田，这又是丰田没有做到“真诚沟通原则”的又一体现； 新闻发布会的主角，通常情况来讲应

该是媒体，但是产品质量问题新闻发布会的主角最终应该是消费者，通过媒体把观点告诉消费者。但是丰田的这次记者会显然没有做到这一点，更多的是告诉消费者，我没有什么太大的问题，所以他又违背了”配合媒体原则”。

按理说，在发生事故后能够主动召回潜在问题车辆体现了企业对车主安全的负责（而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上），一般会得到公众的理解，如果危机管理运作得当、懂得利用时机的话，甚至可以变危机为机遇，为企业树立一个正面的积极的勇于承担责任的形象。 所以，丰田这回赔钱赔笑脸、破财还不消灾、全球销量大幅下滑的下场，完全是对危机公关的认识不足的咎由自取。

不过，丰田的危机公关虽然不到位，但也不能算是一无是处。起码丰田懂得利用专家和公共学者为自己发声，凤凰卫视著名主持人闾丘露薇就公开撰文称”中国消费者应接受一定程度上挽救了企业名声，在风波渐渐平息的同时，丰田也进行着深刻的自我反思，放弃了对全球销量第一的一味追求和对生产成本的过分控制，成立了全球质量监察特别委员会，体现了对产品质量的重视和挽回企业社会形象的决心。

用常理分析一下规模扩大为什么会出现产品问题，因为整车厂家各个系统都是由不同的供应商公司生产的。丰田增长产量，供应商为保证供给，采取的第一个办法是加班加点，第二个办法，扩大生产规模，第三个办法，找合作伙伴，鱼目混珠，这种情况下肯定会出现质量问题。丰田的高管也承认这个时候要重新的审视丰田发展的规矩。丰田高管有一句话：这么多年证明我们的品质管理确实存在一些问题，我们可能因为扩张速度太快，我们的员工受到品质管理的培训可能不够，可能会导致问题。讲的都是“可能”，实际上某种意义上已经承认了这个问题，承认了速度扩张所导致的问题。

综上所述 ，危机公关不等于危机转移，就算把公关的东西都想的很好，但是做的时候因为本身没有真正的在管理上面下足工夫，很容易就被指为“作秀”而不被公众买单。