万科项目前期工作计划

万科项目前期工作计划篇一

万科地产建设项目计划实例

万科地产建设项目计划实例

班级：工管二班 姓名：何志勇 学号：1151013030

万科集团介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。

三期项目计划大纲

三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢， 8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。

项目目标：

总体目标：建成即墨市具有敏度苑小区

进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日

主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日

质量目标：即墨市安全文明工地、X市市优工程力创省优

成本目标：控制在2.6亿元（包括主楼及配套和景观成本）

一、范围计划

1、范围管理计划：主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段

前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；

主楼施工阶段：基础开槽；基础施工；主体1-23层；主楼装修；水电安装；消防安装；防水工程；门窗工程；电梯安装；平整场地

室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项；智能工程；道路工程；室外配电；

景观阶段：苗木栽种；水景及游泳池；灯具配置；宅前路；

建设三期：1、楼号比较集中，易于管理。2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售；3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。{万科项目前期工作计划}.

二、质量安全计划

1、争创安全文明工地

为了树立我公司良好的企业形象，严格按照即墨市安全文明工地的要求执行，争创即墨市安全文明工地样板。需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。 即墨市安全文明工地相关规定如下：(附后)

2、工程主体质量保证措施

①施工单位标准：

*选择有资金实力

*土建一级资质建筑公司

*项目经理资质一级（在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书） *ISO9000认证企业

②监理公司标准：

*选择有技术实力

*信誉良好

*敢于承担责任对工作认真负责的

*无建设主管部门不良记录的监理公司{万科项目前期工作计划}.

③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。

④配合监理公司对施工单位作好监督管理工作，为监理公司树立坚强的后盾，充分调动监理人员的积极性，更好的为我方服务。

⑤严格合同管理，对所达到的质量要求严格控制。

⑥作好主体隐蔽验收工作，防止工程主体留下质量隐患，提倡监理旁站制⑦作好厨卫间防水、水电等后期工作，减少维修率，提高客户满意度

⑧对易出问题的工程部位提前做好细化防范方案。

⑨定期召开工程技术专题会，加强内部沟通，及早解决问题于萌芽之中

三、投资控制及去向

1、综合制定出控制总项目造价成本的基数。

参考以往信息，汇总一期、二期造价成本信息，分部门分类整理作为三期成本控制的依据。

①总工办造价控制成本：（以下为以往承包信息）

*前期地质勘察：二期60元/米；三期53元/米

*白蚁防治：2.5元/米2

*地基处理：二期单桩桩长13米，施工单价64/米，高强预应力混凝土管桩（Ф400×95）材料单价78元/米

*工程主体：1100—1200元/米2{万科项目前期工作计划}.

*外网配套（煤气、水电接入、有线电视、管道等）300元/米2

*景观工程：140元/米2

*商品混凝土：；如果为了赶工期，使用商品混凝土；如果为了节约开发成本，建议部分使用或不使用，当然还得考虑项目办手续办理的难度和公司整体营销策略的整体进程及销售资金回笼程度。视具体情况而定。（用商品混凝土和不用相差50天左右工期）

总量；三期混凝土总量约4.5万 m3，

C20：280元/m3；C30：330元/m3；现场施工搅拌C20：188+16.9；C30：216+16.9；差价：90元/m3左右

总差价：4.5万×90元/m3=405万

建设局费用和罚款；补给搅拌站费用2项合计计划约80万

还差325万

®决策是否用商品混凝土？同公司发展战略相一致：是求速度尽快占领市场，销售资金尽快回笼；还是暂时节约325万成本？

②项目办前期手续成本：各项手续费用。

③销售部成本：营销策划宣传费用（广告、楼书等）、销售提成。营销策划方面：

1、宣传方式：报纸、风景片、楼书、展览会、新闻发布会、标牌等，2、制定总

营销策略，何时以何种宣传方式推出。能起到良好的效果。有一个统筹安排；每个阶段都有不同的内涵和主题3、有创新的营销建议：如请一个有名的跳水运动员，赠其一套房子，让其允许作为我方形象代言人。小区景观水景和游泳池较多，在游泳池旁边做一个跳台；小区建成后平时举行游泳比赛。在广告语中加上一句：你想体会与名人一起游泳的感觉吗？想必具有购房的煽动性。4、推出极具震撼力的广告宣传语：如万科天景花园宣传语：“深圳住宅的明天”。联想集团的：“如果失去联想，世界将会怎样”。像这类广告语都是万科和联想自己想出来的，只有自己才能体会本身项目的卖点和价值观念。④材料部采购成本：材料成本（主要指甲供材料）

2、确定销售收益

定出三期销售价位便于以后进行成本核算。比较投入与产出。事先确定利润空间。实施过程中及时进行调整。财务是不可缺少的重要一环。现在都讲究部门整和和项目化运做项目。

3、确定变更程序流程，防止随意变更增加成本

4、严格控制设计投资；深圳设计院图纸设计完毕后，审核图纸及概算，在设计阶段运用价值工程的概念合理规划成本。

四、进度计划

1、合理安排前期手续进度（见总部批件表），总部要求2005年7月18日开工

2、前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；标高的确定、地基处理、施工工期的确定、监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；该阶段进度待修缮。

3、春节上班后，首先进行白蚁防治合同的签订、地质勘察合同的签订、商品混凝土合同的签订、天然气合同的签定；为项目办跑前期手续作好铺垫；以上工作计划2005年5月1日前完成以上事项，签定合同后就算闲置1个月，也不能出现到使用时因程序问题耽误工作

4、主楼施工阶段：2005年7月18日-2006年5月31日主体阶段；

2005年7月18日—7月31日 临建搭设、基础开挖

8月1日—9月1日 基础施工

9月1日—2006年4月31日 主体23层施工（按每层10天计，其中基础检测及基础验收10天）

5月1日—5月31日 主体验收阶段；

2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段

5、配套施工阶段：2006年10月1日—2007年1月31日

6、景观施工阶段：2006年2月1日—2006年5月1日

如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月

五、人员计划

1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师

2、人员分工：{万科项目前期工作计划}.

经理A 负责总协调及处理日常性事务

土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事

土建乙 负责其余3栋楼土建

水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面

电气甲 负责其余3栋楼电气

电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务

景观ⅹ 负责二、三期景观、入口处景观、一期景观调整

3、队伍建设

①建立与业绩考核相应的奖罚机制（得公司支持）

②加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。 ③每月定期开展专业技术讨论会

④适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质

⑤加强内部沟通，防止各专业人员各自为是

⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程

六、内外沟通

①与总部人员的沟通:

前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。 ②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。 ③与分集团各部门的沟通

项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。项目前期总工办配合项目办工作：

1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。

2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同

3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。

4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。

与材料部门的协调：

1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。

2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度

④与设计院、监理单位的沟通

设计方面：1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制；2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计（在不影响二期景观设计的前提下）⑤与X市建设行政部门的沟通

⑥与各施工单位的沟通

七、风险管理计划

1、资金断链

这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。

考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司自己自足。开工13万平方米。总体需要资金2.6个亿（130000平方米×2000元，主楼按1500元/m2，配套及景观按500 m2）。主楼主体按总造价的50%计，主体封顶需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750万元。主体封顶后可取得预售许可证，可大面积回笼资金，如每家垫资1000万，实际周转资金需5000万即可；考虑到公司人员工资基本开支和日常消耗及主体封顶后销售可能不畅等不利因素，筹措资金保守一点7500万即可。①资金紧张宽松情况下，酒店公寓1个施工单位，剩下每4幢楼一个施工单位，这样3个施工单位；这种风险较大方案②资金紧张情况下，酒店公寓1个施工单位，其余每2幢楼一个施工单位，这样5个施工单位；

2、进度风险：

①合理安排前期手续办理，开工时间确定后，严格按照安排执行，遇见不可控制因素及时调整。

②注重细节，防止因公司程序误事，提前计划好程序需要时间，合理安排。 ③选择有资金实力、质量优质的施工队伍，招标是其中关键一环。招标文件中应明确标明某些细节。现正在编制三期招标文件及修缮二期合同某些不适宜的地方。

八、采购管理计划

主要材料的明细（哪些属于甲供材料），主要取决于资金是否充足，电梯肯定是我方提供（因为电梯价格不好确定，且品牌较多），主楼其他材料主要有塑钢窗、商品混凝土、外装涂料、防盗门、钢材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前进入市场，早做准备。

建议各部门（总工办、项目办、材料部、预算室、销售部等相关部门）都提前做计划，然后整和成一个三期项目总计划，在计划阶段就达成共识，便于以后有效执行。

万科项目前期工作计划篇二

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

（MHKG-JH-ZD-002）

1. 目的

明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。 2. 适用范围

本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。 3. 定义

3.1. 项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批

之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2. 项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期

的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。 3.3. 项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，

内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。

3.4. 关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场

调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。 4. 职责

4.1. 集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。 4.2. 集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；{万科项目前期工作计划}.

初步审核并组织讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。 4.3. 集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项

目开发经营计划》的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。

4.4. 项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总

负责人，负责完成《项目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。 4.5. 项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、

汇总《项目开发经营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。

4.6. 项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部

门负责专业的分项计划的编制及调整。 5. 程序及内容

5.1. 项目前期工作及关键节点计划编制、审批

5.1.1. 《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据

5.1.1.1. 《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求 5.1.1.2. 项目获取之前由集团战略发展部编制的《项目可行性研究报告》 5.1.1.3. 项目公司总经理对该项目的实地考察与理解 5.1.2. 《项目前期工作及关键节点计划》的编制内容

A. 项目公司注册计划 B. 项目公司建设计划 C. 市场调研计划 D. 客户调研计划 E. 项目定位计划 F. 项目规划设计计划 G. 项目相关手续报批计划

H. 市政情况咨询计划 I. 地质勘测计划

J. 前期工作资金使用计划等

K. 关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成

时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。

5.1.3. 《项目前期工作及关键节点计划》的编制流程

5.1.3.1. 获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、

创策部等部门沟通，并结合集团高层意见，在十个工作日内编制完成《项目前期工作及关键节点计划》，报集团总裁审批；

5.1.3.2. 集团经营管理部下发经审批后的《项目前期工作及关键节点计划》，

项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。

5.2. 项目分期计划编制、审批

5.2.1. 《项目分期计划》编制的依据

5.2.1.1. 《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

5.2.1.2. 集团营销部、营销代理公司、创策部完成的《项目调研及定位报告》 5.2.1.3. 项目经报批通过的规划设计方案

5.2.1.4. 项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的《会议纪要》 5.2.2. 《项目分期计划》编制的内容

5.2.2.1. 分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、

起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。

5.2.3. 《项目分期计划》编制的流程

5.2.4. 项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团

战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划；

5.2.5. 项目公司总经理组织编制《项目分期计划》，上报集团经营管理部； 5.2.6. 《项目分期计划》：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，

应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。

5.2.7. 项目公司总经理还应根据《项目分期计划》，开始构思《项目开发经营

计划》，并准备相关资料； 5.3. 项目开发经营计划编制、审批 5.3.1. 项目开发经营计划编制的依据 5.3.1.1. 《项目可行性研究报告》 5.3.1.2. 《项目市场调研及定位报告》 5.3.1.3. 《项目分期计划》

5.3.1.4. 项目签署的各种法律文件（例如《土地出让合同》、《项目合作协议》等）

5.3.1.5. 政府部门下发的规范性文件（例如《规划建议书》、《行政收费标准》

等） 5.3.2. 项目开发经营计划编制的内容（内容及格式见《项目开发经营计划（模

板）》

A. 项目概况 B. 投资环境分析 C. 相关市场分析

D. 项目定位及发展思路 E. 项目规划设计方案 F. 项目开发进度计划 G. 项目投资分析

H. 项目风险分析及控制 I. 项目管理实施计划 J. 结论及建议

5.3.3. 项目开发经营计划编制的流程

5.3.3.1. 《项目分期计划》经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目

公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展《项目开发经营计划》的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见（如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集团相关部门提供支持）；

5.3.3.2. 项目各个专业计划内容及分工为：

A. 集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发

展方向；

B. 集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明； C. 项目公司销售部：编制营销推广计划（含招商计划、物业管理计划等）、