业务跟单的工作计划

业务跟单的工作计划篇一

跟单员工作计划

九 牧 王 股 份 有 限 公 司 篇二：业务跟单工作开展计划 业务跟单工作开展计划

一.首先了解公司生产概况及产品知识：

1. 了解公司概况及主要市场走向

2. 了解产品种类（主要生产各种木制户外家具，柚木家具，花园家具，金属户外家具，

高档户外休闲家具公共场所休闲设施等300多种产品；）

3. 了解生产产品采用材质及生产工艺（木材全部进口，主要是用缅甸柚木、印尼菠萝格,

金丝柚木，楠木等珍贵木材。油漆全部用大宝油漆，机乎没有任何公害，通过了-30-100度

测试）。产品标准：美国，欧盟家具标准。粘合剂：使用马来西亚天然木胶粉做粘合剂，无毒，

安全，可靠。金属采用不锈钢五金配件

4. 识别家具制作木材，根据木材特质区分木材属性。

二、开发客户商

首先了解公司主要目标客户群：休闲娱乐场所，房地产商，休闲家居 市场进行计划：

1.通过电话网络寻找目标客户，打电话联系客户做好电话笔录，筛选有效的客户资料。

了解有效客户需求、对相应客户群有针对性进行产品推介，向客户传达我公司可提供的产品

及优质的售后服务。如有需求，交流下一步的合作方式及可能的走向、双方如何配合等。

2. 随时了解行情及市场动态，根据客户反馈的信息，上报及改进公司在产品及服务方面

的不足以更能适合当前业务的发展。 通过现有渠道了解同行厂家与之相比的优势（如款式、价格、组合效果、客户接受能力

等），总结方案上报探讨并分析所存在的问题。 3 做好每日工作计划及总结，记录每天所做达到的目标及心得，检讨不足，并加以改进。

不断完善工作。

4.维护良好的客户关系，定期回访合作客商，及时接受客户反馈意见，以便尽快做好解

决方案满足客户需求。开发潜在客户。随时掌握客户动向。 以上为详细工作计划，请公司领导给予指正和补充。篇三：跟单员培训计划 跟单员培训

1、

2、 目的：通过培训使跟单员能尽快熟悉该岗位操作； 内容：

2.1、公司主要制度：考勤制度、劳动纪律、其它相关制度；

2.2、公司主要流程：接单流程、制单流程、生产流程；

2.3、公司主要原辅材料：常用薄膜的识别、材料特性、材料用途等，常用油墨、胶水、

溶剂的特性和用途，其它原辅材料特性和用途；

2.4、公司主要产品标准：产品外观品质主要验收项目及其判定标准，产品理化指标项目，

其它检验项目；

2.5、单据识别：识别《订单合同》、《订单评审表》、《排版图》、《生产工单》、《备料计划》、

《生产计划》、《生产报表》等相关表单表达的准确含义，

2.6、成本核算：根据订单信息计算计划成本和根据报表信息计算实际成本；

2.7、样板管理：样板的整理归档和查找；

2.8、电脑工作：熟悉公司常用软件的常用操作；

2.9、排版工作：排版的常规知识，以及注意事项；

2.10、单据制作：熟练制作公司常用表单《订单合同》、《订单评审表》、《排版图》、《生

产工单》、《备料计划》等；

2.11、产品进度跟催：熟练使用公司常用软件工具对产品进度的熟悉和跟催；

2.12、对外沟通：接听客户来电，以及与客户沟通下单要求、货期、品质等方面的沟通；

2.13、独立运作：完整熟练跟单员工作，及时将相关信息与相关部门沟通处理。

3、 培训师：

3.1、制度方面由行政部经理指定人员负责：

3.2、材料标准方面由品质部经理指定人员负责：

3.3、单据方面由制单人员负责；

3.4、成本方面由财务部经理指定人员负责；

3.5、排版方面由制版人员负责；

3.6、进度、样板、沟通方面由营销部经理指定人员负责；

3.7、电脑、流程方面由总经理指定人员负责； 4、

5、 考核： 期限： 由培训师对相关培训内容实施书面、实操方面考核，合格后予以转正 一

个月之内必须能对每个项目进行简单操作，三个月之内必须完全熟练操作。 2009-05-09篇四：计划、跟单职责 计划职责

1、及时跟进生产物料需求情况、协调生产、物料及采购各部门工作；

2、 负责跟进采购物料进度，确保计划物料准时到位并满足计划执行；

3、 提前预警短缺物料并主动与采购部门协调解决；

4、 物料库存的合理控制及物料相关数据的准备统计及分析 1 什么是生产与物料控制 pmc意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进

度控制。

mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料

控制和正常进出用料控制）等。 2 产能分析主要针对的方面

1、 做何种机型以及此机型的制造流程。

2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、 材料的准备前置时间。

5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 3 生产排期应注意的原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到

重视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b

类次之。c类更次。

3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相

同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 pmc管理不当易造成的现象

pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以

致经常性的停工待料

2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产

时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不

该来的一大堆，造成货仓大 量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是

一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，

生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执

行，造成恶性循环。 4 生产和物料控制系统分析与设计 目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流

程的中间数据难以掌握．材科损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，

供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重

新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。 生产与物料控制(pmc)系统．作为分步实施企业资源计划(erp)的前期项目就具有相当重

要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管

理思想。下面以某材料有限公司的pmc为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。

一、项目建设目标 该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定

制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业pmc管理特点的分析．充分体现领导者的管理

思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。 系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资

金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预

警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。 由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证

与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程

及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。

二、业务流程分析 将pmc整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产

品名称．编码．数量．供货日期/时间。 计划．根据订单信息自动编排生产计划。 采购：根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。 财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。 原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料

库存数据。

生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反

馈给财务。

规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。 半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。 成品入仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。 船务（平衡表) 对成品出仓数、船务票据、统计报表。 总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。

三、架构设计 1．软件体系架构。

本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用

三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示

层是系统的u1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有

关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称

为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。 采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可

以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目

的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。

2.系统架构。

在数据显示和消息处理上．pmc引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了asp net

2 0的新功能membership，．在数据访问层中，采用dal interface抽象出数据访问逻辑．并

以dal factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于dal interface而言．分别有支持sol

server的sol server dal和支持oracle的oracle dal具体实现。而modei模块则包含了

数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。

四、设计评价 pmc作为企业开发和部署erp的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将

取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将

降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。 5 pmc生产计划与物料控制

一、生产与物料控制（pmc） ——供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入wto与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（pmc） 生产与物流控制（pmc）的内涵。 多变的市场需求对生产与物流控制（pmc）的新要求。 传统pmc组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化pmc给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。 如何建立适应市场需求变化的、协调性强pmc组织架构。 pmc与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

业务跟单的工作计划篇二

跟单员工作计划书(共6篇)

篇一：跟单员职务说明书

篇二：跟单员周计划工作表

九 牧 王 股 份 有 限 公 司

篇三：生产跟单员岗位说明书

生产跟单员岗位说明书

篇四：pmc部跟单员岗位说明书

pmc部跟单员岗位说明书

1

2

篇五：职位说明书计划跟单部

职位说明书

版本号：

北京外企太和企业管理顾问有限公司

圣得西项目组

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补充说明：本部门目前总计人员9人，在7月会增加一名配送人员，因自产跟单主任要7月12日来上班，所以其职位说明书要13号上交！

北京外企太和企业管理顾问有限公司

圣得西项目组

北京外企太和企业管理顾问有限公司

圣得西项目组

篇六：跟单员详细工作流程

跟单员详细工作流程

1、跟单员工作的重要性主要表现在：

①跟单员需要面对客户、面对订单开展工作。②跟单员是企业与市场、业务员与客户之间联系的纽带。③随着商品市场的多样化、小批量化译介节奏的加快，其工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象。④跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的工作：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。

2、所谓“跟单员”是指在企业运作过程中，以客户订单为依据，跟踪产品（或服务）运作流向的专职人员，是企业内各部门之间及企业与客户之间相互联系的中心枢纽。

3、广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。

4、业务跟单：严格来说应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。

5、生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。

6、在小公司：跟单员就是内勤业务员（或叫业务主管）、生产计划员（或计划主管）、物控员（物控主管）、采购员（或采购主管）。

7、跟单员的特性：动态性、核心性、抽象性、积累性、综合性、跨越性。

8、主导性的你：心中不妨把别人看成是自己的部下，你不做我做，结果导向对最终结果负责，以整件事的成败论英雄，对别人的不配合负责，没有理由可讲。{业务跟单的工作计划}.

9、跟单员的成功模式：基础值：稳定、可靠；必然、必然性；增长的必然性；投资性：长线“投资”；积累而势不可挡；稳步发展：志在必取；99%的勤奋：扼住命运的咽喉。

10、成功的跟单员应可扮演及具备以下角色或能力：①谈判者；②与工程人员共事的能力；③绝佳人际关系处理能力；

11、客户落单方式主要有电话（口头）、传真、

e-mail三种方式。确认产品名称规格、数量、单价、金额、交期、交货方式、单价条款、付款方式、包装要求。

12、客户的包装资料一般包括内包装、外包装、标签、说明书。

13、付款方式有t/t（电汇）、l/c（信用证）、d/p（付款交单）、d/a（承兑交单）。

14、工厂《装箱单》的制作：制作《装箱单》首先应明确此次出货产品的品名规格、数量、箱

数、净重、毛重、包装尺寸、体积、箱号、麦头。

15、货柜规格的选择：现普遍使用的有6米柜、12米柜，还有加高12米柜。最好的方法就是根据货柜的内尺寸，结合纸箱的尺寸，构想货柜里的不同摆放方式，看一个货柜到底能装多少箱的货物。

16、审单需做以下几点：品名规格、单价金额、数量、交期、付款方式、包装方式、出货方式。

17、网印就是oem产品，需按客户要求网印客户品牌或技术参数在产品上。

18、船样就是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度。

19、出货单由行销部开立，有会计联、营销联、资材联、保安联。

20、货出工厂后，有部分不良产品，客户投诉，退回的产品，需写《退货单》给仓库作收货的凭证。再写《客户抱怨处理单》给质保部讨论，是何种原因，如何避免此类现象的发生作出总结。

21、评审内容：①技术开发部评审产品的技术性能安全及工艺、包装要求，明确是否需要进行产品开发，增设相应的模、夹、量具及设备，并制定出相应的《产品物料清单》与产品工艺要求应按评审规定的时间下发到相关部门。②品管部评审产品所需的检测能力、品质控制能力，是否需要编制《质量计划》，如需编制《质量计划》应在评审时确定《质量计划》发放到相应部门。③采购部评审订货产品的所需的原材料、外购件、外协件的采购能力。④制造部评审产品的交货期、交货数量及生产能力。

22、制造企业五大职能要素：销售管理；生产管理；财务管理；人事管理；物料管理。 23、

、制造企业生产的两种类型：需求计划型；订单生产型。

24、生管工作特点：1、提前计划性：要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯；不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划；有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的。

2、准确及时性。3、全面完整性。

25、生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能统称以标准直接工时为单位。

26、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：交货期先后原则；客户分类原则；产

能平衡原则；工艺流程原则；工作部门因素；时间因素。

27、物控目标：适时；适质；适量；适价；适地。

28、常见的规定采购要求的文件：采购合同；图样；标准；样板；技术协定书。

29、采购主管的三把伙：抓采购进度跟踪表；抓供应商资料表；抓物料库存金额检讨表。

30、收料流程：货物验收，应做到进出验收，品质第一。货物的验收工作，是做好仓库管理的基础。一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格；数量；品质；凭据。

31、、产品交货条件一般有：fob船上交货（指定起运地点）、for铁路交货（指定起运地点）、fot货车交货（指定起运地点）、自提（供方厂区交货），供方承担的奉贤和费用到指定的交货点为止。

32、物料管理技巧：定量包装；区别建卡；流水帐。

33、生产部管理基本目标：工时降低；损耗降低；辅料降低。

34、制定工时标准的方法：用马表（秒表）测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并记录下来汇总合计即得；用现有平均生产水平为标准推算；通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准。

35、推行5s运动（整理、整顿、清扫、清洁、素养），因为它是养成（好习惯），屏弃（草率），建立（讲究）的基础工程，也是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。工作有条不紊、一丝不苟、管理落实到位才是5s的精义。

36、在工厂里，检验制度通常包括：进料检验iqc；制程检验ipqc；最终检验fqc；出货检验oqc；品质稽核qa。

37、iso9000的原意是“质量保证体系”——也就是提供了一种企业用以保证其产品或服务质量的管理的要点、原则、规范等，它要求一个企业必须有哪些制度、哪些记录、哪些工作指南等等最后去“保证质量”。而实际上，由于企业管理是一个完整、联系的整体，于是从质量保证这一条主线上所展开的管理体系，却恰恰对整个企业的管理起到非同寻常的作用。iso9000=“质量保证体系”+科学的管理体系+科学管理指南

38、成品入库单既是成品库存管理之入库凭据（成品一旦入库，成品仓权责人员即有责任对其未来去向要有交代），同时也作为制造（组装）计件工资计算之依据，有成品仓敢认帐收到成品，可保产品正确无误。

39、成品出货单是成品仓权责人员对其入库成品之去向的交代，为确保去向之合理明确，成品出货单之客户代码/名称不得为空，否则系统将不予确认和接受；成品出货单是客户方面应收款之依据，因此，客户代码/名称只能从系统中选择而不能由作业人员临时输入，因为货款是否可以收回，不是仓管员的权责范围，故客户之登录（以供此处选择）须经总经理签核。

40、采购工作有两个日常动态数据处理大项：一是按订单展开计算物料的需求量（这就是人们常说的mrp——物料需求计划）；二是由收货信息转换为物料的进度跟踪。

41、企业管理电脑化进程内容：基于局域网下的资源共享；国际规范化管理信息系统mis导入；基于internet平台及电子商务环境下的erp系统导入。

42、软件设计指导思想是面对企业管理实际，以国际规范化管理为样板将其规范化、标准化，然后通过专案开发，将其管理纳入电脑管理系统。

43、在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：工作中懒惰的习惯；对良好资讯传递的重要性不以为然的无知；流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位；心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护。

44、表格化的妙处：立体化地传递信息；整体性、完整性；作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读——世界因此而更美丽。

45、合作沟通的基本原则：自信；助人；友善；热忱；关切。

46、沟通管理重要性：人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就像润滑剂，企业这部大机器就能快速运转。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。①管理人员应塑造自己的管理威信。②尊重组织伦理。③布建沟通管道。④建立工作感情。

47、贸易术语又称贸易条件、价格术语或价格——交货条件，它说明价格的构成及买卖双方有关风险、费用和责任的划分，以确定买卖双方在交货和接货过程中应尽的义务。

48、当进口财货是要课税时，则有良种税率可以适用：从价税、从量税或复合税，从价税是最常用的进口税。

49、合同中的商品检验条款：①以离岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物在出口方装运前进行检验，取得的检验证书作为最后依据，货物到达进口国后的检验不能作为提出异议的依据。②以到岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物到达进口国卸船后的检验证书作为最后的机遇，装运前的证书不具效力。③以装运地的商品检验证书作为议付依据，货到目的地后，买方有复验权。这种规定方法的基本涵义是同时承认进出口双方的检验证书的效力，因此比较公平。

51、贸易合同的形式，可采用正式的合同、确认书，也可采用协议、备忘录等各种形式。确认书的内容比合同简单一些，一般只包括主要的交易条件。其中，由卖方出具的确认书称为“销售确认书”；由买方出具的确认书称为“购货确认书”。

52、目前销售包装上常使用物品条码标志：upc，ean。

53、押汇又称买单结汇，是指议付行在审单无误的情况下，按信用证条款买入受益人（出口方）的汇标和单据，从票面金额中扣除从议付日到估计收到票款之日的利息及手续费，将余款按议付日外汇牌价折成人民币，拨付外贸公司。

54、汇付的方式：电汇t/t；信汇m/t；票汇d/d。

55、信用证业务的特点，信用证是目前使用最为广泛的支付方式，它有三个特点：银行信用；信用证是一种自足的文件；信用证业务是“单据买卖”。

56、管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。

57、效率——管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。管理就是要使资源成本最小化。效果——当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是效果的。因此，效率涉及是活动方式，而效果涉及的是活动的结果。

58、等级链——从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。

59、管理者的五个必要条件：掌握处理工作的相关知识；熟知植物责任的相关知识；改善的技能；教育技能；处理人际关系的技能。

60、管理沟通的四个满意：与上级沟通；与下级沟通；与前后关联部门同事沟通；与自己沟通。

61、下达命令的三大原则：明确具体；确认了解程度；激发部属执行意愿。

业务跟单的工作计划篇三

业务跟单工作职责

业务跟单工作职责

制表：程正峰

业务跟单的工作计划篇四

计划、跟单职责

计划职责

1、及时跟进生产物料需求情况、协调生产、物料及采购各部门工作；

2、 负责跟进采购物料进度，确保计划物料准时到位并满足计划执行；

3、 提前预警短缺物料并主动与采购部门协调解决；

4、 物料库存的合理控制及物料相关数据的准备统计及分析 1 什么是生产与物料控制

PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

2 产能分析主要针对的方面

1、 做何种机型以及此机型的制造流程。

2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、 材料的准备前置时间。{业务跟单的工作计划}.

5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

3 生产排期应注意的原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC管理不当易造成的现象

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大

量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 4 生产和物料控制系统分析与设计

目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材科损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。

生产与物料控制(PMC)系统．作为分步实施企业资源计划(ERP)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的PMC为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。

一、项目建设目标 该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。

系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。

由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。

二、业务流程分析 将PMC整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产品名称．编码．数量．供货日期/时间。

计划．根据订单信息自动编排生产计划。

采购：根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。

财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。

原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料库存数据。

生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。

规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。

半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。

成品入仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。

船务（平衡表) 对成品出仓数、船务票据、统计报表。

总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。

三、架构设计 1．软件体系架构。

本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示层是系统的U1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。

采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。

2.系统架构。

在数据显示和消息处理上．PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在数据访问层中，采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑．并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL interface而言．分别有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具体实现。而ModeI模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。

四、设计评价 PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。

5 PMC生产计划与物料控制

一、生产与物料控制（PMC） ——供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（PMC）

生产与物流控制（PMC）的内涵。

多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。

传统PMC组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。

如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。

PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

二、生产计划控制 1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式

2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准

3、生产计划制定技巧

4、生产异常对策

5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进

三、JIT生产计划与在制品控制 1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2、JIT生产方式下的生产计划与控制

准时化生产方式（JIT）的观念

推进式控制系统与拉动式控制系统区别

JIT生产计划的特点与追求的目标

JIT生产计划的种类{业务跟单的工作计划}.

3、柔性计划的制定

滚动式生产计划（案例分析与操作）

主生产计划与市场销售部的“游戏规则”

主生产计划、生产指令与IE技术关系

4、在制品占用的控制有效方法——看板管理

看板管理原理与运作（游戏）

看板种类与使用方法

用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象）

MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)

5、设备的快速装换与调整{业务跟单的工作计划}.

6、工序设计与设备布置合理化

7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)

一汽大众JIT案例（录像）

-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像

上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

四、物料管理与库存控制 1、物料管理精髓、职责及运作

2、物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理（案例分析）

现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3、供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式{业务跟单的工作计划}.

采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4、库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析

提高预测准确性的途径

库存量预测的方法

5、库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例） 降低库存的有效途径

6、呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

帐外物资管理的处理方法

7、物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料） 标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）

工位器具使用与管理

8、备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题（成功案例）

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）

备品备件请购方式与业务流程（成功经验）

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

五、物料计划与仓储管理 1、现代生产经验方式对仓储管理的要求

以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求

目前仓储管理面临的问题

提升仓储管理水准的有效措施

2、仓储部门职责范围界定

企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构

如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用

在现代企业供应链环境下仓储部门的职责

3、仓储业务流程

仓储业务流程及其优化

仓储与PMC业务协调及其信息流优化

业务跟单的工作计划篇五

跟单员周计划工作表

九 牧 王 股 份 有 限 公 司

业务跟单的工作计划篇六

业务跟单岗位说明

业务跟单岗位说明书