ie工作总结

ie工作总结篇一

IE工程师年度工作总结表

共10页，第1页

共10页，第2页

共10页，第3页

共10页，第4页

共10页，第5页

ie工作总结篇二

试用期工作总结报告--IE

TP（人）042-01

个人总结

ie工作总结篇三

IE每周工作总结报告

这次一周工作总结报告，是我第一次比较系统的写自己一周工作总结报告，我希望能把自己的工作感悟写进来。以便更利于自己的工作。为了其他同事和领导能方便了解到我每周的工作的状况，将自己的工作报告分为四部分（1一周的工作内容；2一周的学习情况；3一周的问题承报；4制定下周的工作计划）。 1一周的工作内容

我是本季度十月份由PE技术员转为IE技术员。我从对IE的一无所知，在漫漫的工作中逐渐了解IE工作的性质和职能。结合自己做PE技术员在产线所积累的一点经验，使得自己对IE工作，尤其是标准工时这块有了自己的感悟。同时自己的工作重点也是学习的重点就是标准工时。我们众华公司是一家成立才一年多正在快速成长的企业，标准工时是公司生产的标准，在公司的生产营运中占据着主导地位，各部门对标准工时同样很重视，这即要求我所制定的标准工时必须准确。

以往的SMT线生产，1线和2线的XPF站位的标准工时统计是不计算换却盘的时间，但在这两周的生产中，公司来料情况要求产线必须要花费一定的时间来进行换却，例如，CGMK8032和K8031已经量产很长时间，之前换却并没有花费太长时间，频率也不高；LTP02MB刚量产过几次，换却时间和频率也较高。为了顺应生产，标准工时必须进行更新，在产线领班和技术员的帮助下，及时测出换却盘时间，更新标准工时。LYG是我们公司最大的量产产品，所要求的人力成本也是最大，这两周3线开始量产476V5.18和476V5.20，之前并没 标准工时数据，同时PE部门无法提供3线SMT数据，我必须自己实测来录入标准工时，还有LYG后道的各个站位数据也要录入。

CELL线由于线体改造，特别是瓶颈UIT线，流水的流程有所改变，更要求更新标准工时。对于像LSF试产转为量产的，标准工时也得复测！

我的工作除了标准工时，还必须辅助工程师改善线体，这周的线体的改造，有两次是由我来主导的，顺利的完成了任务

2一周的学习情况

由于本周的CELL线体改造有两次是我主导的，从中积累到很多的经验，有很深的感悟。可能由于IE工作的敏感，加上我是IE新人，在工作交际方面存在不足，在向产线领班接人时往往是借不到人，只能向自己的其他部门同学和之前PE同事求助，人力往往不够。我们的IE工程师发现了我这方面缺点，给了我一些指导。在以后的工作中，我会常与他们领班交流，搞好工作关系! 在工作中，与工程师在交流时，了解到一点站位人力排布知识，怎么才能把线体的平衡率得到优化，例如：对于瓶颈站位1可以把作业方法进行改善；2可以适当增加作业人员；3将一些作业内容分摊到其他作业内容不复杂的工序站位中；4合并一些站位工序。

3一周的问题承报

本周SMT四线架线好，过几天将要生产。目前1和2线的标准工时是由PE部门提供，3线的标准工时是由我实测得出。新线的标准工时出处又是哪个？是PE提供还是IE实测得出？

4制定下周的工作计划

1） 及时实测公司试产的每个机种；

2） 对于SMT部分来料是却盘的机种，标准工时要更新；

3） 继续学习《标准工时统计与工作方法改善》

接近年关，电子产品进入销售旺季，电子制造行业也进入订单增多时期！虽然我们公司是新生的，但在公司管理层的英明领导下，不少的电子公司与我们长期建立合作关系，我们公司也进入一年来最忙碌的阶段！这也对我们的标准作业提出更严格的要求。

1一周的工作内容

最近一段时间，CGMK8181A和LSFLTP02MB成为我们公司的主打产品，为了生产进度需要，标准工时的统计尤为重要！我也对SMT和CELL线两种产品的生产的标准工时多次测算，保证标准工时的准确性，尤其是新布局的SMT4线，目前是公司上上下下关注的焦点！同时PE部和TE部对机器设备的程序也做不断的优化，仍需要IE不断跟踪。

2一周的学习情况

这周也让我充分知道了标准工时和人工站位重要性。感觉IE的工作并不是容易做的，需要技术员具备敏锐的观察力和对工作的责任心。CELL线1线的生产都快半个月了，可我做位经常在产线观察的IE技术员，一直没发现该线存在人力站位分布不均，劳动时间不公平，人力浪费的现象。通过这次的教训我也懂得了一些人力站位，线体布局方面的一些知识。IE的工作不仅是在标准化作业这块，怎么让产线员工的工作更方便轻松，员工的生产劳动更标准化，使产线布局更合理，更适合产线生产，运用标准工时来进行人力的排布，这些也是IE的核心工作。我需要学习的地方还有好多。{ie工作总结}.

3一周的问题承报

虽然这个月是主打量产，但仍然有试产的机种。目前公司的要求即是有生产的必须有标准工时。可是通过生产实践，个人认为试产时测标准工时存在一些的问题。试产由于各项功能存在不足，可能存在来料异常，工程师试产准备不足，人力估计不足，机器功能没有达到最佳状态，都会影响标准工时的测算。同时试产量小，数据少，试产的跨度时间又长，就算测出数据也会没有代表性。以星期六K8000组装为例，试产时人力不足，导致站位安排混乱，人员安排没有固定站位，产线员工操作熟练度也没有达到合理要求。由于标准工时是生产的标准，这样的标准对于下次产品的第一次量产肯定会带来影响。同时部分机种会安排在夜班来试产，IE技术员根本就无法来实际测算，必然会对公司的生产带来困扰！

4制定下周的工作计划

1)及时实测公司生产的每个机种；

2)对于SMT程序优化的机种，标准工时要更新；

3)继续学习《标准工时统计与工作方法改善》，同时加紧学习的力度，制定学习期限！

4)学习产线线体的布局，人力站位的排布

5)会用标准工时解决人力排布问题{ie工作总结}.

2011-12-25 杨大俊

接近年关，电子产品进入销售旺季，电子制造行业也进入订单增多时期！虽然我们公司是新生的，但在公司管理层的英明领导下，不少的电子公司与我们长期建立合作关系，我们公司也进入一年来最忙碌的阶段！这也对我们的标准作业提出更严格的要求。

1一周的工作内容

本周是2011年的最后一个周，公司相关部门也在进行相应的工作盘点，IE部门也不例外，我不仅继续负责标准工时这方面，也要管理小工具，所以我准备要在这两周开始盘点。由于这次的盘点不仅是月盘点，同时也是年终盘点，所以准备工作要做好充分：1罗列好小工具盘点清单；2制作好盘点表格；3根据计划制定盘点时间（拟定2011年12月30号和2012年1月4号）；4通知各个部门小工具管理负责人。

2一周的学习情况{ie工作总结}.

在学习《标准工时统计与工作方法改善》的过程中，我学习到有关科学系统统计标准工时的方法，分别有秒表法，预定动作标准法和综合数据法。目前我司在标准工时统计方面使用最实用，简便的秒表法，但是秒表法只适合**********，而对********却束手无措，而预定动作标准法可以********，所以我们公司有必要在试产的时候用预定动作标准法来确定标准工时。但是在使用预定动作标准法的前提是必须要有全面的动作分析数据，需要完成大量的数据。

3一周的问题承报

4制定下周的工作计划

1)及时实测公司生产的每个机种；

2)对于SMT程序优化的机种，标准工时要更新；

3)继续学习《标准工时统计与工作方法改善》，同时加紧学习的力度，制定学习期限！

4)学习产线线体的布局，人力站位的排布

5)会用标准工时解决人力排布问题

新年的第一个星期，我们公司也进入发展新阶段了。我们公司也作出了2012年的战略发展，制定了本年度的发展计划，这是我们公司在新年良好发展的开始！

1一周的工作内容

2一周的学习情况

3一周的问题承报

4制定下周的工作计划

ie工作总结篇四

2011年IE工作总结最终

制文： 审核： 审定：

IE模块2011年工作总结及2012年计划

二、主要工作和做法 1 改善指标及完成情况

工厂月度及年度改善指标完成率汇总表 科室月度及年度改善指标完成率汇总表 2 IE年度重点工作具体开展情况 2.1生产线平衡

2011年3月-2011年6月，以产量较大的主产车型Z1标准配置作为线平衡推进的重点车型，在整个第二工厂范围内全面开展线平衡推进活动。

前期主要对线平衡相关知识组织培训，针对车体、涂装、总装生产服务部保全班的各班组长及车间工段长，开展了《线平衡基础》、《程序分析》、《操作分析》、《快速换模》等培训，人均培训课时达8.7H。

在线平衡推进的整个过程中，并制作了线平衡看板，直观、动态的体现了线平衡的推进，如图1。

图1 线平衡推进看板

此次线平衡推进工作从基础数据收集到结案历时4个月，收集294项改善点，共改善了279项，完成率为94.9%。具体情况如下表1所示。

经过改善，各车间线平衡率均提升至85%以上，第二工厂总体JPH（理论）由21台提升至24台，经改善共取消岗位43，成果见表2。

2.2 作业改善专案推进

2011年9月第-2011年11月进行作业改善活动推进，历时9周，三大车间共56人参与，接收作业改善884份，显著改善了车间的作业效率，具体情况见表3。

2.3 第二届改善成果发布会相关

2011年7月-2011年10月，策划开展改善发布会，并准备发布会材料、对发布现场进行布置、完善发布流程等，于10月21日在发动机培训室举行发布会，共100余人参加。此次发布会共有12项改善入围，改善课题的内容涉及成本、效率、质量、工艺、现场等方面，并对改善发布会成果进行了展示。

图2 第二工厂第二届改善发布会现场 表4 第二工厂第二届成果改善发布会获奖作品

改善成果发布会获奖作品展示：

图3 改善成果目视化看板

2.4 自働化案例推进相关

2011年7月开始进行自働化的推进。IE前期的主要对自働化进行培训、宣传以及从生产现场收集自働化改善点，10月份转变为与生产服务部配合实施案例，并进行跟进与实施。

为促进自働化的推进，11月份技术科各专业组组织进行防呆防错的方案实施。至12月中旬，共推进自働化案例13个，其中生产服务部实施9个，技术科实施2个，完成率85%。

图4 自働化宣传看板

2.5 日常改善管理完善

为更好的展示第二工厂改善成果及开展改善评比目视化，经过讨论与论证，完善班组得分与个人得分评分标准，设计并制作了集改善管理与知识宣传与一体的改善管理看板。具体改善管理目视化看板如下图所示。

图5 改善管理看板

2.6 300台人力评估核准

根据生产计划安排，9、10月份日产量将达300台，为满足生产，对第二工厂三大车间的生产人力进行了评估。

人力评估以满足月产量7000台为目标，对三大车间的生产性人力分为直接人力、特殊直接人力、间接人力三部分，并各做分析，得出三大车间不同生产安排下（工作时间8/9小时，单双休）的人力需求。

表5 2011年9月人力评估报告

3000-10000台，对三大车间的人力做出评估值。

ie工作总结篇五

IE工程师年终工作总结

2016年年度工作总结

品质工程部—刘文东 时间飞逝，转眼一年又即将过去，同时，也是自己加入公司整整一周年时间，审视自己一年来的工作，感触很多，在收获了很多宝贵的经验教训的，通过自身在工作中提升了自我，也同时发现了自我工作中的不足和待改善之处。回顾过去的一年工作，现总结如下：

一、 关于产品标准工时

长期以来，我司的工时管理执行的不是很理想，工时表格分散、过多，产品标准工时在制定后即无人维护，导致产品标准工时与实际相差过大。且同一产品中同时存在多个不同版本的标准工时，导致生产效率统计混乱，标准工时无法起到应有的作用。如下为几处典型的案例：

1、 产品工时分散、且同一产品的工时版本过多且不统一。

1.1、

1.2、 产品工时表格过多、分散，维护和产品统计困难，如下表所示，为同一产

格过于分散，无法统计完全。）

1.3

1.4、标准工时与实际生产不符合，标准工时无法起到标准化的作用

首要的一点是产品标准工时要符合生产的实际状况。

2、 改善方案的制定及工时的评估、实施和制定

际导入的跟进，改善了之前的产品工时报表分散、表格过多和重复发布工时的现象，在新导入的产品生产流程实施后，产品生产效率有显著的提升，且新发布的《产品标准工时明细汇总表》中产品标准工时能合理的反映出生产的实际状况。

2.2、改善后效果

2.2.1、统一产品标准工时汇总表

为改善我司长期以来产品工时报表过多、工时重复发布、工时版本过多和因产品工时表格过多而导致的工时维护困难的现象，依据公司产品ERP编码规则和产品工艺特性，制作了《产品标准工时明细汇总表》，即将产品标准工时依据ERP编码汇总到统一的表格中，方便生产查询、工时维护和产品成本的核算

汇总到一起，以方便统计和维护，如下以三代一体机AHE59产品装配工艺为例

后续对产品的工时的维护。

2.2.2、关于产品生产工艺的跟进、分析和标准工时的制定

2.2.3、标准工时制定的合理性

通过长期的数据收集、分析和整理并依据产品的生产状况和工艺变更，及时的维护产品标准工时。现阶段制定的标准工时合理的体现了生产的实际生产状况，体

同时，针对产品因工艺变更等因素导致的影响产品工时的，为确保所制定的标准工时的科学、合理，同时也为了防止因疏忽而遗漏工序等原因而导致的工时错误，特与产品相关工程师讨论并制定出关于工时制定的标准作业流程。

具体流程如下所示：

二、生产改善和效率提升方案的实施和导入

1、AHE59平缝一体机HMI,JACK迅利Ⅱ-G改善。

通过对产品的的生产状况的跟进和评估，分析产品生产流程以及导入工装，在人员减少的情况下，生产产能和效率得到显著的提升。

具体改善措施如下所示：{ie工作总结}.

明外，工时全部不含宽放。）

产品生产流程问题点汇总和分析：

（1）由上表分析，导致生产效率过低的因素在于工序2；

（2）生产等待、堆积等浪费现象过多，生产效率低下，拉平衡率仅为78.33%；

（3）现场搬运、周转等浪费现象过多；

（4）如通过工装的导入，减少线外加工及其周转和搬运，同时通过ECRS原则对生产流程进行分析、评估和改善，进而提高生产效率。

改善方案：

（1）导入工装，将原线外芯片烧写语音程序合并入流程中，取消线外周转、搬运工时；

（2）流程及动素分析、调整生产流程，减少和消除生产瓶颈工序工时，提高生产效率；

（3）人机结合分析，减少生产作业中的等待等浪费工时；

之间总工时差异不大，为方便统计该流程为综合性流程。）

ie工作总结篇六

IE工作心得

9-29-时间-改善的利器

摘要：本文以时间为引子，从八个方面说明时间改善的妙用。一般公司工作的分类，时间描述对象方法，简述VSM价值流（物的流动、信息流、过程流），制造的作业类型和改善着力点，TPS小组职责，标准工时的意义，TPS推进对人的培养。

时间似流水一去不复还，用时间度量东西，做不得半分虚假。

公司可以形容为一个精密的机器，每一部分按照一定的节拍重复正常工作，才能保证活力，我们才能守其位，得其势。机器会坏，当然也会有升级，公司也一样。对公司全体来说，工作大体分为三种：维持性（如保全、体系认证、人力）、重复性（如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品）、改善性（各部门改善、TPS小组）。

我们通过时间，对确定的对象进行描述，每一个时间节点应该的目的（为什么做）、目标（做到那一步）、方法（怎么做）、时间（做多久），基于公司和外部条件的实际，对对象进行步步质疑，从而发现浪费，便于改善。

用时间来衡量公司全体，准确来讲是VSM价值流技术，构建公司的改善路线图，可从三个方面来说，物的流动、信息流、过程流。

物的流动，物的位置、放置时间，上一工序在那，下一工序在那。为了管理物流动，我们需要制定《现场物品放置“5S”标准》、《仓库呆滞品处理方法》、《库位标识看板》等等。 信息流，对应为职能部门的流程，比如异常处理流程、工装夹具验收流程。异常处理流程中，10min异常、30min异常、4H异常、3天异常，需要时间来评估对生产影响，从而确定处理方法和处理人。工装夹具验收流程中，验收标准、什么时候时间、验收人、验收一套要多久等等，用时间可确定一天可以验收几套夹具，便于安排生产和人力调配。

过程流，为生产的作业纯加工时间，也就是作业过程的控制，是一个公司变化量最小基本单元。如滚字为6.9S，换模具5min，良品率98%，款放0.95。如果不出现异常情况下，8H正常作业时间，12个批次产品，那么正常作业时间8H-5X12=7H，总产量（7HX3600X0.95）/6.9=3469件，不良品69个。

TPS小组根据作业类型，采用一整套表格，将复杂的作业类型进行分解，用时间描述现场。出具基于TPS的理想生产模式，设定现状到理想的阶梯，点滴进步，达到设定目标。 TPS小组工作就在于构建一个从物的流动、信息流、过程流三个方面，可以正常运作改善系统，从而持续不断的改善公司体质。目前状态，TPS小组立足于制造系统过程流的改善。通过小组的现状测绘，正确描述制造部门存在的问题，根据人员的层级，提出符合改善方向，协助大家努力完成。我们可以把作业类型分为四大类，改善每种关注点不同，大体如下：①人附着机器上作业（喷涂作业、过氢作业、电镀），关注TPM、SMED；②人与机器配合（连杆机加线、管加托盘线），关注一个周期内工作的饱和度，作业的稳定性；③纯手工作业（喷包课组装线、总装线底阀组装），关注动作的ECRS，根据人员熟练度，合理分配，保持高的线平衡;④人员定时不定量作业（巡检、物料配送），关注作业频率表和人员合理安排。 标准工时，是测量一个工位的作业时间。工价，结合内部外部条件，参照工时数据，给定一个计件标准。准确的讲是公司和员工达成的契约，当我们完成了任务量，应该收获公司规定的工资。当我们对生产现场的过程流就行了改善，标准工时会发生变化，相应的工价也应该得到调整。对于一个公司来说，异常工时的消除可以衡量一个公司的管理队伍是否给力。线内异常损耗减少，这是一线管理的着力点；线外异常，反映了公司职能部门对生产支持力度，异常处理的及时性可作为考核的重要指标。高层管理者应该注意的是，对标准工时的随意修改行为，让公司管理基准经常变化，侧面说明管理的不严谨。标准工时随意加长，是公司全体对老板重托的亵渎，人为拉低了公司本应该有的利润，回避了改善不得力。

精益生产是一个长期的过程，流畅化、标准化、看板管理、看板拉动，每一个阶段关注点不同，对参加人员的要求也不相同。TPS是一种克服人体惰性的思维方式，能够最大限

度发挥人的主观能动性，让企业的生产力、质量、成本、交期获得极大改善，提升企业体质。TPS实施最大的收益“造人”，对生产现场质疑，保持好奇心，为达到目标，学习不同的知识，形成独立解决问题的能力。

2014-9-29吴继益与浙江台州

精益生产战略合作实施规划

工厂管理改善长期处于静态水平，不能及时、真实、准确、完整、清晰地反映管理中的动态信息，无助于提高工厂整体生产管理水平提升，生产效率处于低水平状态。许多公司提出以管理顾问进入工厂，实行长期战略合作，共同促进工厂生产效率提升。

一. 前期工作，奠定基础：

1. 统一规划，分期实施，用3至5年的时间，实现精益现场管理。

2. 精益现场管理实行全员培训，学习精益管理思想、理论、方法、工具、案例，通过讨论、交流、考察、演练，边培训、边改进。

3. 确认客户需求、优化生产流程、调整劳动组织、评审职能分配、改革岗位设置、组合定编定员。

4. 明确现场管理的产量、交货期、质量、成本、安全、士气等六项目标，在原来的基础上提高效率和效益。

二. 第一年度现场改进重点：

1. 树立精益管理思想，一切工作为客户创造价值，下一道工序即为客户，客户永是对的，减少管理内耗。

2. 优化目标管理，目标量化、细化、流程化，目标、指标、措施相对应，目标自上而下层层分解、措施自下而上层层保证，建立精益目标管理体系。

3. 实行有效的定置管理，定置必有图，场地必分区，设备（物料）必定点，区、点必有标识，物料滚动量化，物料五五摆放，物料先进先出。

4. 推行实值的而非表面5S管理，准确理解中文与日文对于5S的不同含义，从形式化到行事化、再到习惯化，从摸仿到活用、再到创新，5S的增值意义不在于本身而在于促进其他各项管理增值。

5. 实行动态的目视管理，反映现场识别问题、分析原因、制定措施、实施改进、测量监控、持续改进、总结经验、文件化，呈现闭环管理的信息。

6. 实行精益责任制，讲究责任、权限、资源、知识、经验、技能、人品、业绩、利益等九个一致，克服单一计件工资忽略质量、成本、安全、协作等弊端。

7. 实行精益激励管理，精神激励与物质激励双管齐下，以精神激励为主、以正激励为主、以低成本激励为主，适时、适度、适频、适人、适事、适地、适法、适需等八适激励。

8. 促进其他各项管理。

三. 第二年度现场改进重点：

1. 运用精益管理思想和方法：PDCA（计划、实施、检查、处理）、5W2H（什么事、为什么做、什么人做、什么时间做、什么地方做、做多少、怎么做）、因果法、头脑风暴法、5问为什么法等，实现人性化的沟通。

2. 消除八大浪费：过量过早生产，等待，库存，运输，过度加工，不良操作，不合格，管理不当等，追求零浪费。

3. 减少变差：质量是设计决定的，设计经济公差，选择适合的过程能力，运用产品质量先期策划与控制计划、潜在的失效模式及后果分析、有效的测量系统分析，统计过程控制等技术，质量控制前移，持续改进。

4. 稳定质量：以预防为主而非亊后检验为主，以控制过程为主而非控制结果为主，以控制人的行为为主而非控制亊和物为主，控制人员、设备、物料、方法、环境、测量等六大过程因素，追求零不合格、零缺陷。

5. 降低成本：成本是设计决定的，做好标准化、定额、计量、记录、培训、责任制等六项基础管理工作，追求零库存、零差错。

6. 预防事故：消除不安全状态、消除不安全行为，运用防错技术，提高违章指挥、违章操作的 “成本”，事故的根本原因不在员工而在领导，追求零事故。

7. 促进其他各项管理

四. 第三年度现场改进重点：

1. 运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。

2. 及时化：在客户需要的时候，提供客户需要数量，需要的产品和服务。

3. 均衡化：销售、设计、采购、生产等产品实现过程的节拍符合客户需要的节拍的变化。

4. 自働化：采用带有人工智能、自动检测产品质量、自动报警、自动防错的设备。

5. 少人化：从省力化、到省人化、再到少人化，从假提高效率到真提高效率。不是为了裁员，而是抽掉优秀员工完成更重要的工作。

6. 多能工：不是同一时段一人操作同类的多台设备，而是同一时段一人操作不同类的设备、干多工种的活，更好地适应生产的变化。

7. 促进其他各项管理。

五. 第四年度现场改进重点：

1. 继续运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。

2. 设备选择：不是选用高、精、尖、贵、大的设备，而是使用符合要求的简单、小型、可移动的、具有基本功能的设备，方便组合为生产线，满足产品品种和产量的变化。

3. 一个流：各连续工序的生产节拍时间一致，工序间没有半成品，每道工序都只有一个工件在加工和流动，效率最高，出现异常能最早发现、最快解决。

4 作业标准：产品、工艺、工装、材料、管理等标准与标准化，结合企业实际的作业指导书、检验指导书、设备操作规程、安全操作规程等过程文件，怎么做、怎么编。

5. 标准作业：认真执行作业标准，怎么编、怎么做，记录及时、真实、准确、完整、清晰，不擅自更改，按规定处理数据。{ie工作总结}.

6. 看板：实行拉动式生产，作业计划只下到最后一道工序，后一道工序向前一道工序发出作业指令，依次向前传递，实现及时化、均衡化生产。

7. 促进其他各项管理。

六.说明：

1. 根据现场管理的需要，结合现场管理的实际，选择和调整精益改进项目，统一规划，分头实施，循序渐进，滚动发展，量力而行，讲究实效。

2. 领导重视现场改进，明确现场改进方针，树立改进目标，订立管理制度，确认改进程序，确定改进管理机制和机构，提供相关资源，指导过程实现、监测和分析，激励改进过程、结果和持续改进。

3. 全员参与现场改进，促进基层管理人员和工人自愿改进、自觉改进、自主改进，蔚然成风，同时关心员工的利益，帮助员工成长。

4. 实现精益管理，通过现场改进，将复杂的事情简单化，将简单的事情标准化，将标准的事情经常化，将经常的事情习惯化，将习惯的事情“傻瓜”化，形成管理系统化。即使新手，只要照做，也不会出错。

5. 实现精益管理，通过现场改进，有利于提高人员素质、优化劳动组织，增加产量、调整品种、稳定质量、消除浪费、降低成本、保证安全，增加效率和效益。

（作者：寿杰绪）

《现场效率改善实战技巧》课程纲要

【课程背景】

企业的现场犹如“战场”，同时也是企业财富产生的源泉，用何种眼光去对待现场将成为企业生存和发展的关键所在。

中国制造行业与国际一流企业的差距究竟有多大？为什么在国内这么低的劳动力成本之下，外国产品的价格仍然低于国内呢？为什么会经常出现延迟交货期的现象？用一个词来概括就是“效率”！效率低下是中国企业的一大通病。那么如何改善现场与提升效率。。。。。。

【课程大纲】

一、对生产现场的人、机、料、法、环管理

1、对自己和环境的分析

2、生产现场管理人员职责的要求

3、生产现场管理人员的基本职业标准

4、生产现场管理人员基本的工作认识

5、生产现场管理人员必备的条件

6、现场管理的定义与现况缺失分析

7、现场管理技术、特点及方法

1）信息管理 2）物料管理

3）仓库货物管理 4）搬运管理

5）作业方法 6）设备管理

7）生产现场的管理 8）早会的管理

8、日常常用管理工具的使用与工作技巧

9、现场管理要抓三件事

1）关键管理

2）异常管理

3）效率改善

案例:你会如何处理这件事？

10、生产现场问题解决的系统思维方法

二、现场效率改善的基础--5S管理

1、快速有效的推行5S

2、5S活动推行的要领、步骤、技法

1)课堂再现成功5S管理活动写真

2)名企成功推行5S经验介绍

3)5S活动成功的关键

4)纠正你对5S管理活动的错误认识