o2o城市经理工作报告

o2o城市经理工作报告篇一

2015-O2O销售模式调研样本数据分析

2015-O2O销售模式调研样本数据分析

作者：万翔 微信公众号：guquanbao8

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易观智库发布的《中国生活服务O2O市场专题研究报告》显示，2015

年上半年，美团的全平台交易流水和团购类交易流水同比增速双双连续6个月

落后于大众点评和百度糯米，且呈现较为明显的下滑趋势。其团购市场份额跌至51.9%，而并非此前对外公布的62%。由上图可知，目前在团购行业，美团、大众点评和百度糯米属于排名前三的团购网站。

一、三巨头市场份额分析

 全国区域数据分析

考虑到美团其他的数据样子包括外卖和电影票等业务，上述数据为纯团购份额的数据，应较为贴合真实数据，故本文以此为基础，重点分析美团、大众点评（下文简称为：点评）、百度糯米（下文简称为：糯米）三团购巨头的优惠券模式。

 一线城市数据分析

按照上述报告的全国数据，美团在全国范围处于第一的位置，而根据区域性的数据分析，在四大一线城市，却呈现颠倒的数据结论:点评在一线城市的份额处于领先位置。

数据1：通过下图数据分布可知，点评在一线二线城市有较大优势，美团通过三四线城市保证了全国份额的第一。（2014年8月数据分析）

据团800（国内知名团购聚合信息网站，类似去哪儿模式）发布的《2014年8月中国团购市场统计报告》数据显示：窝窝团等着力开发中西部城市团购市场的网站，来自四线城市(包括四线以后城市)所贡献的市场份额占据大头，如窝窝团高达72.60%、拉手网为55.97%，一线城市仅分别占5.45%和13.67%的市场份额；与之鲜明对比的是，大众点评团选择扼守北京、上海、广州等发达城市，3个一线城市以及8个二线城市的市场份额为69.90%，四线城市所占市场份额仅为1.16%。

数据1来源：/20140926/111345.shtml

数据2：美团2014年初公布的统计数据亦显示，点评在一线城市处于优势，且根据数据一的第三方数据显示，点评在一线二线城市的份额近年呈现出扩大趋势。

2014年2月20日消息，美团网销售副总裁杨俊对外表示，目前美团网已在全国165个城市的团购市场占据了市场份额第一的位置，其中包括广州、深圳、成都、杭州等。而其主要竞争对手大众点评网仅在北京、上海、南京、苏州4个城市占据着第一的位置。（根据与数据1的对比发现，点评在2014年约半年的时间里，从美团手里夺取了广州份额第一的交椅。）

数据二来源：/20140220/91932.shtml

结论：考虑到目前周边优惠主要在广州等地区推广，故重点分析三巨头的优惠券运营政策之余，本文还将探讨为何在一线城市，结合现场采集数据，探讨点评能压制住美团，保持份额第一的优势。

二、现场调研样本数据对比分析

 团购（线上支付）优惠模式调研样本对比表{o2o城市经理工作报告}.

o2o城市经理工作报告篇二

O2O模式分析

一、线上消费和实体店消费各自的优势和劣势是什么?

(一) 线上消费：

优势：

1) 价格优惠：网店不一定需要实体店，因此经营成本大大降低，而降低的这部分成本可以回馈

给消费者，使消费者享受到网购的优惠。网上购物价格一般更便宜，“线下试衣，线上买”的现象也也来越普遍。

2) 方便：由电商行业带动的物流行业迅速发展，人们可以足不出户就可以在网上购买商品并下

单，快递公司会将商品送上门。对于没有时间逛街的上班一族，网购带来了很大的方便。最近几年出现的“海外购”更体现出了网上购物的便捷性，人们不用出国就能买到全国各地的商品。现在人们网购不仅仅是寻求一种方便，因为线上购物已经成为了一种生活方式。

3) 商品种类更齐全，品牌更多，可供消费者选择的样式也更丰富。在日常生活中，如果消费者

喜欢的品牌在本地的店面较少，或是距离消费者家较远，此时，网购便可帮助消费者选择自己心仪的品牌，而寻找他们需要的样式也只需动动鼠标即可。

4) 网络销售渠道的多样化，微博销售、微信销售、视频销售等各种新型的销售方式层出不穷，

与其对应的是各种支付方式的创新，这使得消费者可以随时随地进行网购，而不必考虑附近有没有商店。如近几年天猫的“新风尚”，消费者可以一边看时装秀一边购买模特同款。

5) 网上支付方式的多样化，给消费者带来了更好的体验。如分期付款，如“京东白条”，对于价格

较高的商品不用一次性付全款，可以减轻消费者的压力， “先消费后付款”的消费观念让人们的生活方式也渐渐改变。在天猫等网站上甚至一些低价商品也可以选择分期付款。微信支付等将社交和购物结合在一起，使得人们在忙于网络社交的过程中也能方便的购物。

6) 网上购物使得信息透明化。消费者很容易就能获取商品最新的信息，对不同商品进行比价，

而且现在的网站都有很完善的反馈机制，在购物之前，消费者可以通过大众点评、百度或者其他用户的评价等渠道查看其他消费者对商品的体验，从而做出更明智的选择，市场成为客

户导向。

劣势:

1) 线上购物时，人们大多通过文字图片来获取信息，而不能亲眼看见或者亲身感受商品。如在

网上购买衣服，我们只能通过模特的上身效果来对比自己想象的上身效果。商家都有专业的美工，因此图片总是与实物有差异的，虽然现在人们致力于开发各种虚拟试衣的软件，但效果并不理想，消费者仍然无法亲身感受商品。有时候，收到的商品没有达到消费者的预期，使得消费者的满意度下降，网络上各种买家秀与卖家秀也一直是人们吐槽的热点。

2) 从用户体验来看，线上下单只是简化了购买的前半部分过程，当消费者下单以后，消费者等

待快递员送货上门，真正的用户体验才开始。随着网购的兴起，人们对物流的要求也越来越高，而物流也正是整个购物环节的瓶颈，因此物流的好与坏对用户体验也有很大的影响，各大电商巨头也意识到了物流的重要性，京东在创业初期就大力投资物流，现在看来这个决定是很有远见的，阿里巴巴最近几年也开始建设“菜鸟网络”物流平台。物流越快，快递员服务态度越好，消费者越满意。但是当遇到“双11”等电商节日时，由于包裹太多，远远超出了物流公司的负荷，人们收到商品的时间还有质量都可能让消费者不满意。

3) 退换货流程麻烦。很多网店都有很完善的正向物流，但是逆向物流成本更高，因此很多网店

在逆向物流方面不足。而且退换货服务也因网店的不同而不同，消费者得先和卖家协商，卖家同意后才能退货，当卖家收到返回的商品时再换货或者退款，这个过程大概的持续一周。有时买家还得自己承担运费，对于一些价值较小的商品，有的消费者不愿意承担运费，而放弃了复杂的退货流程。在天猫等网站，随着第三方的介入，使得这部分流程更加有保障，如会员可以免费购买运费险等。

4) 网上购物还有可能进入钓鱼网站，但是建议消费者用安全的浏览器在可信任的网站购物，可

以避免这种风险。

5) 网上购物选择太多，质量也参差不齐，最终可能让消费者无法选择。当我们搜索一件商品时，

会出现很多不同价格不同卖家但是信息差不多的商品，太便宜又害怕质量不好，太贵又怕买亏，有时候消费者会选择销量最高或者评价最好的商品，但是卖家可能有刷单的嫌疑，最终消费者反而不知道该如何选择。对此，很多商家意识到了这个问题，并且会给买家推荐热款商品，但是对于衣服来说，撞衫的几率也增加了很多。

6) 很多网站为了提升用户体验，将购买流程过于简化。如很多网站会将用户的银行卡、身份证、

电话号码等重要信息绑定，运用快捷支付、支付宝等支付方式从而简化支付的流程，但同时也增大了消费者的风险。

(二) 实体店消费：

优势：

1) 更好的用户体验：在实体店消费者能亲身感受商品，这种感觉是线上购物无法满足的，这也

是人们就算不买也仍然喜欢逛商场的原因。同时实体零售店能带来购物、交流的体验。与消费者面对面的交流，可以全面了解消费者的所需、所求，可以为消费者推荐最适合他们的商品，从而使消费者买到合适的物品，享受到购物的乐趣，这一点线上主要通过客服来实现，但是仍然没有实体店面对面交流带来的用户体验好。

2) 提货方便。在实体店购买的商品，消费者可第一时间带走使用，而网购，则需要看物流公司

是否给力，如果东西是急需的，那么快递就可能会耽误人们的使用，这样就远不如在实体店购买显得踏实、便利。如对于生鲜类的食品和蔬菜，网上购物就没有线下购物的优势大，虽然各大网站砸钱开发生鲜市场，但是效果并不理想。

3) 实体店比虚拟网店给人的感觉更踏实。所谓“跑得了和尚跑不了庙”，一旦出现假冒伪劣产品，

消费者可以直接去门店，退换货流程也会更加方便。但是目前中国的诚信机制还不完善，很多店家只管卖出去，售后服务不完善，消费者不能很好地维护自己的权益。但是按照优胜劣汰的市场机制，而且现在是用户市场，企业要想长远的发展下去，就必须做好服务。

劣势：

1) 价格更高。因实体店有租赁店面费用、聘任工作人员的费用等，所以，商品定价一般高于

网店。价格高必然会导致一些消费者的远去，大减价又不足以使实体店生存下去，这样也使传统企业开始做线上，以寻求生存之道。

2) 创新处于劣势。传统商场多存在“千店一面”的问题，商店里的品牌和形式大都相似，容易让

消费者产生“审美疲劳”，所以在创新方面，实体店也处于劣势。

3) 消费者群体会受到地域的限制，客流量有限。一般门店的消费者来源于附近的区域，很难

大面积覆盖，如果增加门店的覆盖率，消费者群体会增加，同时运营成本也会上升。对于总公司来说，各大门店也因地域的不同而不同，绩效考核、指标分配、管理难度增加了，同时还必须实现信息的同步化。{o2o城市经理工作报告}.

4) 实体店受到门店大小的限制，商品品种可能有限，有时候还会出现断货的情况。虽然有的

分销商实现了一体化，可以从其他门店调货过来，但是大部分门店只能对缺货表示很无奈。

5) 实体店不能完整的记录客户信息。大数据时代的到来，实体店由于没有客户完整的信息，

很难进行二次营销或精准营销，也不便于通过分析数据对客户关系进行管理。

二、饿了么的020模式{o2o城市经理工作报告}.

(一) 饿了么简介：

“饿了么”创立于2009年4月，是中国最大的餐饮020平台之一。

一、平台交易量。2014年饿了么平台交易总订单量达到1.1亿，日订单平均值超过100万单，峰值200万单。

而根据媒体此前曝光的数据，美团外卖在2014年的日订单数量已经突破150万，与饿了么基本上不相上下。

二、市场份额。饿了么目前的市场占有率为60%，而一年以前这一占比为80%。张旭豪坦承，市场份额的下降，主要原因是在过去一年内，多家企业纷纷进入在线外卖领域，切割了

市场。

不过，对于市场份额的下降，张旭豪称并没有太多担忧。虽然饿了么的市场份额在下降，但由于整个市场在膨胀，所以饿了么的绝对业务量是一直在飞速增长的。另外，他还表示自己不希望未来在线外卖市场不要成为一家独大的局面，而是有几家平台同时存在。

三、覆盖城市。目前，饿了么一共覆盖全国超过200个城市，20万家餐厅。而根据美团外卖提供的数据，其已经覆盖了全国超过240个城市。

四、用户市场。饿了么用户数量约达2000万，主要包括高校学生和城市白领两类人群。张旭豪称，饿了么一直在高校的市场占有率较高，而城市白领人群方面还偏弱，这也是其今年重点待突破的业务。

五、在线支付。张旭豪介绍，目前饿了么平台通过在线支付交易的比例占到了70%，其中高校学生的在线支付比例更高。

六、移动端占比。在顾客端，饿了么来自移动端的交易额占比超过75%，而在商户端，有90%的订单是在手机端处理的。

七、团队规模。据饿了么联合创始人康嘉介绍，饿了么目前总人数已经从2014年4月份的200多人扩张到将近4000人，其中市场经理约有2000人。康嘉表示，这2000个市场经理有非常大的权限，基本相当于其负责市场区域的CEO。

(二) 产生原因、

美国的罗伯特·斯考博在《即将到来的场景时代》里提出一个“新城市人”的概念：“他们受过良好的教育，且经济富足，他们接触的更多是移动设备。他们代表了一种加速新场景时代转型的重要趋势。”“在未来数年，移动设备对于新都市主义者如何工作、购物等都将是必不可少的”。随着信息化的80、90年代出生的用户成为消费主力，这一代的人工作节奏更快，更加追求自我，更加会享受生活，与此相应的就产生了一种经济现象——懒人经济，这成了创业公司不可

o2o城市经理工作报告篇三

案例分析：万达：探路O2O模式{o2o城市经理工作报告}.

背景资料：

万达：探路O2O模式

万达是中国最大的商业地产公司，但万达即将面临“成长的烦恼”：随着中国人口红利的消失，房地产行业的增长将会放缓。因此，我们看到最近几年万达开始发力文化产业，不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院，还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。在此之前，万达集团已经涉足零售业，成立了万达百货，但是做得并不好。万达的年会报告披露，2013年万达百货的收入是154.9亿元，只完成了计划的91%，这还是下调之后的计划。目前，万达百货仍持续亏损。

目前，万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业，商业地产仍然占大头，是典型的“收租模式”：万达在城市核心地带找好一块地，盖好房子然后找商家来租，万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者，也不怎么关心商家的经营状况。

而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同，无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货，其实都需要持续经营消费者。可是，怎样才能将这几块新业务串起来，形成合力呢？互联网也许是个很好的工具。这也许才是王健林执意要做电商的理由。 万达电商从2012年5月开始组建， 2012年12月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。此外，一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。这波互联网人提了很多套方案，不过都是些建个网站、做个移动App这样的纯互联网思路，当然一一被英明的王老板给否决了。一直折腾到2013年八九月份，他们仍然没有拿出一个适合万达的电商方案。结果，军人出身的王老板一生气，干脆派上了自己的“近卫军”，让万达IT部门接管了万达电商，此后这波互联网人大多离开了万达。

万达IT部门开始重新研究万达的电商要怎么搞，结论很快就出来了：万达做B2C电商肯定没戏！一个是做B2C需要巨大的投入，而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势，你肯定赶不上。事实也是如此，苏宁在B2C上的决心不可谓不大，投入的资源不可谓不多，但是到了2013年年底一盘点，苏宁易购与京东的差距反而有拉大的趋势。

目前万达在全国有85家万达广场，2014年开到120家，2015年140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万，一年就有超过20亿人次的流量，绝对能够赶超国内任何一家中型B2C电商的流量！而且，这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C电商高得多。 于是，他们得到的下一个结论就是万达不做B2C，要做O2O。

2014年8月29日，万达、百度、腾讯在深圳正式签约，三家宣布共同出资并在香港注册成立万达电子商务公司。一期投资人民币50亿元，万达集团持股70%，百度、腾讯各持15%股权。同时，在三者的合作中，万达占主导地位，在万达广场、影院、酒店等实体产业链条上布局O2O，百度和腾讯则分别贡献优势业务，将在技术等方面予以支持。

查阅资料，写一篇分析报告，回答以下（不限于）问题：

1.简述O2O概念及其模式。

2.分析万达开展O2O的优劣势及其前景。

3.万达O2O应采用什么样的模式？

4.对万达O2O提出您的运营建议。

要求：

1. 不低于3000字。

2. 期末考试时交稿。

O2O的英文全拼是Online To Offline，从字面上理解就是“线上线下结合”。如果从这个角度理解，O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。

O2O早期是为本地生活服务电商化提出的概念，为与传统的B2B、B2C、C2C等概念相区分类比。但随着电商市场的不断发展与移动互联网市场的快速崛起，O2O的概念已不再局限在本地生活服务领域。比如搜房网、汽车之家、中关村在线等这些垂直类资讯网站，58同城、赶集网这种分类信息网站，在广义上也都可称为O2O，因为他们涉及了商业链条第一环节的目标信息查找，说他们是O2O也无可厚非。

如果从电商角度讲，O2O包括本地生活服务与部分B2C业务，进一步细分本地生活服务可包括团购、优惠券等形式，O2O中的部分B2C业务包括家具、橱柜等产品的销售和部分零售企业线上线下相结合的零售方式。虽然广义的O2O涵盖范围非常广，但行业关于O2O的关注更多聚焦在相对狭义的关于本地生活服务市场的电商化发展。

目前关于O2O的模式，可以大致分为6种。

第1种——团购

团购是从电商市场细分出来的，由于其主要经营本地生活类服务，而团购模式日渐成熟稳定，所以团购被认为是O2O代表性模式。团购行业已经基本覆盖本地生活服务市场方方面面，主要可分为餐饮类、服务类、娱乐类这三大类。餐饮类主要包括：自助餐、地方菜、火锅、烧烤、日本料理、快餐、西餐、甜点、海鲜等；服务类主要包括：摄影写真、美容塑形、养生按摩、酒店客房、度假旅游、教育培训等；娱乐类主要包括：温泉洗浴、运动健身、电影票、门票郊游、酒吧KTV、游乐游艺、赛事演出等。若不考虑模式细节，只看经营范围，团购基本上已经涵盖了本地生活服务的所有主要项目。但从模式上讲，团购并非O2O最理想的模式，一来团购行业现在还更多的依赖互联网，没能完全的与移动互联网相融合，由于需要提前预约，团购消费更多的是消费者事先的“计划性消费”，不能满足即时需求，随需随用的O2O所提倡的消费者“即时性消费”的实质需求；二来，由于团购是的薄利多销的服务，毛利较低，商家更多的用它来做营销，营销的目的是为了获得更高的利润，但目前团购这一作用不是非常明显。团购是商家用来清库存(空位)，合理利用资源的有效促销手段，但并非最理想的O2O模式。

第2种——优惠券

手机优惠券是结合了移动互联网的最为基础的O2O模式，用户只需在就餐时向商家出示手机上的优惠券即可，商家通过利用优惠券做营销吸引消费者光顾。这种形式非常实用，用户使用方便，商家也很受益，但对于优惠券平台运营商来讲，优惠券实际带来的效果难以 评估，盈利模式不好把握。

优惠券O2O发展初期是通过与全国知名的快餐连锁合作，比如麦当劳、肯德基、真功夫、一茶一坐等建立合作关系，之后向本地生活市场全面扩展。随着智能手机普及，移动互

联网发展，O2O市场越来越热，优惠券成为颇具代表性的O2O模式，市场前景大好。目前优惠券O2O也不仅局限在餐饮业，正逐步涵盖本地生活服务市场的各个领域，并结合LBS功能，根据用户位置即时推送周边的相关服务。

优惠券O2O确实简单实用，但只是处于O2O市场的初级阶段，并没有太高的准入门槛，互联网巨头都可以提供类似的服务。而且随着O2O市场的进一步发展，商家也不会只满足通过优惠券的形式吸引消费者，因为这种形式商家根本无法与用户建立更深入更直接的联系，所以关于O2O的客户关系管理需求产生了。

第3种——微信CRM

不知不觉中微信与O2O之间形成了密切联系，媒体界、零售界都对微信O2O寄予厚望。商家希望通过微信建立CRM，把本地生活服务市场形成与网络零售市场相同的数据化管理方式。这样一来，第一，商家便于对客户关系管理；第二，将会形成精准可持续的营销渠道；第三，可对自身的经营状况进行数据化分析，进而提高资源利用情况，提升服务质量。 对于用户来讲，这种“微信模式”的O2O既可以在好友圈内进行互动，又可满足突发的即时性消费需求。比如，可通过微信与好友互动到哪家饭店聚餐或者走在路上时可以寻找附近满足需求的餐馆，通过微信预订座位点餐等。这种方式缩短了用户与商家之间的空间距离，用户可随时了解目标餐馆的具体情况。虽然这种形式的O2O普遍适合本地生活服务的各类市场，但不同本地生活服务还需要进行不同的交互设计。

相比团购与优惠券模式，“微信模式”O2O更为高级化，更为理想化，但目前还未能真正成型，而团购与优惠券形式的O2O已经发展的较为成熟，但仍显得较为初级，对于用户与商家来讲，这两种形式的O2O只是过渡性产品，并不是理想O2O的最终形式。现在行业对微信O2O抱有很高的期望。

第4种——移动支付

媒体界、零售界除了非常关注微信O2O之外，还对移动支付O2O给予厚望，尤其是对支付宝。在未来的移动互联网时代，O2O将会成为又一种主要的消费形式，O2O代表了本地生活服务市场的发展方向，移动互联网又是O2O模式的主要载体，本地生活服务将会与移动互联网紧密结合，移动支付则担负着结合后的资金流通重任，移动支付对O2O市场的重要性可想而知。

第5种——双线零售

有线上零售渠道和线下零售渠道的品牌商、零售商都可以通称为O2O。有些人分的更细，把线下(实体店)和线上(网店)有机融合的一体化“双店”经营模式称为OAO(Online And Offline)，但还有些人更喜欢把这类商品零售企业称为B2C，不管叫什么，这种模式的线上线下双零售渠道结合的形式，已经颇具代表模式，这是传统零售企业做电商的集体表征。这种模式从规模上做的最好的是苏宁易购，从后台系统管理上讲上品折扣做的不错。

从消费内容上可分为服务和产品，上述几种O2O模式围绕的都是“服务消费”，双线零售的O2O模式围绕的是“产品消费”。围绕“产品消费”的O2O模式不仅只有零售企业的双线结合，与B2C相比，还有很多产品更适合O2O模式，比如有些企业已开始在房产、汽车、家具、橱柜、配镜等非标准、高单价商品上进行尝试，并取得了不错的成绩，这类商品需要极强的用户体验，虽然B2C也可以进行销售，但不能满足大部分用户的需求，O2O则是更为理想消费形式。

第6种——万达电商

万达电商O2O颇具代表性，根据万达自身现有的商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业的资源来看，万达确实更为适合以O2O形式切入电商市场，尤其万达在全国范围有66座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。近一年的时间，万达电商千呼万唤不出来，究竟万达电商会怎么做，一直

都是外接关注的热点。

万达O2O模式不是互联网企业、普通传统企业与初创企业可以模仿的，这种模式独具万达特色，是传统大型集团整合资源之后的电商尝试。这种巨人模式的O2O是传统企业对自身资源整合的电商化跨越，但这离互联网企业追求的平台级发展方向还有很大距离。

“万达电商力求通过O2O模式，为用户带来全新的智能化购物体验”。用王健林的话来说，“它绝不会是淘宝，不会是腾讯，不会是百度，也不会是京东，而是一种完全结合自己特点、线上线下融为一体的电子商务模式”。那么，万达做O2O的优劣势到底有哪些？ 优势：

根据万达自己估计，2015年大概会有接近140个万达广场，平均每个广场2000万人，一年有超过20亿人次会进入万达广场，大概会有上百万台车出入。到2020年，会员人数或将突破3亿。此外，官方介绍称，未来万汇网将延展至全国所有万达广场，为各地用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等资讯与服务。显而易见，庞大的实体消费用户群将成为万达进军O2O的基础力量。 免费Wi-Fi搭建基础网络桥梁。作为实施O2O电商模式的重要一步，万达广场正在全国进行免费Wi-Fi服务的升级改造。预计到明年3月底，全国各地万达广场将全部完成设施升级。对日均客流超过6万人次的万达广场来说，这意味着每天将有近两万人次可以在广场内使用Wi-Fi。

广场级的Wi-Fi正是贯通线上线下的桥梁，不仅能够吸引客流，还能够很好地建立起商家与消费者的直接联系，为商家开创新的营销方式，比如广场商家可通过场内智能屏、微信或短信等，向特定人群发送定制的营销活动或优惠信息。

根据王健林介绍，实现万达特色电商模式的核心在于建立“大会员、大数据”体系，即“用现代的移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、喜好等信息建立起来，然后做出分析。根据这些分析，有针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。”

“如果有了这套会员系统，”他举例说，“今天上午突然看电影人少了，就可以马上进行会员促销，票价本来30元，现在15元可以看晚上黄金时段的电影，我相信人马上就坐满了，餐厅也是如此。所以我相信盈利前景是可观的。”

这个听起来很美好，但是作为传统零售的万达能否运用好大数据则还有待观察，这一条并不容易做到，也可谓是万达实现O2O的重中之重。

劣势：{o2o城市经理工作报告}.

如何打通线上线下。O2O连接的是线上和线下，需要双向互动相互促进。对于万达而言其强势无疑是线下，然而，线上工作如何开展，如果让更多的人使用移动端的万达？提供怎样的服务？如何让移动端用户转化为实体的消费者，产生实际购买力？移动端用户粘性如何保障？等等问题都并非易事。更为重要的是，如果只是通过线上为线下导流，也只能是广告推广。只有打通线上线下生活决策，并在商户交易过程中实现盈利模式才能叫做O2O。万达能否成为真正意义的O2O，还要看是否能在线上下单，否则只是用线上手段实现推广而已。

组织架构调整能否平稳过渡。进军电商意味着内部组织架构需要调整，以及IT基础架构的建立和对接。据了解2012年全年，万达面试了40多位应聘CEO的人选，其中包括多家电商CEO或副总裁。最终在11月底，主帅落定，是曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛。敦煌网原副总裁刘思军担任万达电商COO。然而只过了半年时间，好不容易确定的掌门人就在今年6月离职。按照万达内部人员的解释，万达集团营业额千亿，让五大产业每个老总都管着几百亿营业额，让这些老总来配合电商，整合难度是很大的。电商部门很难调动几大业务。由此可见另一个问题，万达电商到底能调用多少的旗下资源？这也将决定未来的O2O之路长远和规模。

IT架构如何打通。目前万汇网暂不支持线上下单，因此线上线下的联动性并未体现。这也就意味着万达在IT基础系统架构上尚未建立完善。如此情况下，要实现王健林所谓的“大数据、大会员”系统，利用大数据挖掘用户资源的设想则很难实现。

万达电商还面临多方面的竞争。京东、阿里系、腾讯系等老牌电商已经将市场瓜分殆尽。此外，万达旗下的部分知名商户也建立有自己的电商平台，万达电商要如何平衡和这部分商户的电商平台之间的关系，这也是一个值得思考的问题。

王健林给出的万达O2O的未来听起来很美，然而目前为止还没有可以借鉴的成功商业模式。但综合来看，万达的O2O依然值得期待。笔者认为，未来线下依然是消费体验的最佳选择。如果能做到线上和线下的充分融合，双向流动和促进，对于消费者和企业都将收益颇丰。

首先，要打赢“卖货战役”。为什么首先是“卖货”?即使不做电商万达不照样“卖货”吗?准确的说，此处的卖货应为互联网时代的新型卖货。众所周知，互联网时代带来了巨大的营销红利，而凭借这些庞大的营销红利居然成就了一批根本不懂实际业务和没有产品生产能力的炒作投机企业等，如黄太吉之流等。因此，万达的当务之急应该拿出自身的核心产品，首先实现触网，摸索如何挖掘利用互联网时代巨大的营销红利，盘活自身庞大的存量资产而非顾彼失此，丢了西瓜拣芝麻。

其次，要打赢“聚粉”战役。毫不夸张地说，聚粉能力几乎是万达最致命的弱点之一。一方面，由于作为首富，王健林及其万达在传统行业里几乎已经发展的登峰造极。因此，在屌丝经济与粉丝经济时代，王氏帝国断不会放下多年来苦心经营得到的“尊贵”来“摧眉折腰事粉丝或者屌丝”;另一方面，“只有脑残粉才是真粉”。作为一家大型商业地产企业，王健林及其万达从来就不缺乏足够多的人气，但是却几乎没有多少忠诚度极高的真粉丝。因为所谓粉丝，必定是超出基本经济利益诉求之上的精神需求。

最后，万达还要打赢“建平台”一役。作为一家以“高大上”自诩的商业地产企业，王老板及其万达的目标绝非仅仅“三年实现卖货盈利”或“聚集几个粉丝而已”。本文认为，的最终诉求绝对是要将目前万达这种依靠大平台赚钱的商业模式完全复制到网络虚拟空间中，坦白说，王老板不仅要“万达盈利”，更要赌赢与马云阿里帝国的“亿元赌局”。 当然，“建平台”也是成功打赢“卖货”、“聚粉”两大战役之后的必然要求。在具备强大的线上线下销售能力，并拥有大批忠实粉丝之后，万达接下里要做的就是建立和整合资源，建立大平台，实现供需对接。

我们可以预见，随着大众的生活水平逐步提高，消费者未来对于消费形态势必提出更高的要求。在未来，消费与服务的融合将更加紧密，商家对消费体验的提升会成为成败的关键。而O2O时代的到来，能给我们带来哪些享受和体验呢?就此，笔者窥探了万达电商O2O的一些发展思路，谈谈未来电商O2O发展的几个趋势。

一、舒适的用户体验

在传统电子商务时代，消费者可以在线上了解产品，根据自己的需要做出选择，这样虽然会使得消费环节更加便捷，但在一些和本地生活服务相关的品类中，单纯的电商模式可能难以发挥作用。吃饭、唱K、购物的过程中，消费者不仅需要看到商品的使用价值，还可以体验到一些智能服务。

以万达电商智慧O2O模式中即将实现的智能院线为例，去万达影院观影的消费者可以通过万达电商平台实现在线选场选座，在线完成购票，然后到万达影院借助智能验票系统进行自动验票入场，整个过程不但是省时省力，更重要的是给消费者带来了舒适的体验，免去排队选票、线下支付、人工验证的麻烦，大大提高了消费者的观影舒适度。

二、便捷的消费方式

O2O的出现，进一步丰富了传统电子商务的消费渠道与模式，在互联网飞速发展的今

o2o城市经理工作报告篇四

o2o定制家居城市体验馆筹建、运营计划书-

筹建计划书

一：店面选址 【选址思路】依据***的核心销售理念,打破传统总代理；分销商等中间层层环节，集采购、生产、销售于一身，所有产品直接从工厂到用户，大幅降低中间费用，同时给终端消费者提供一个高配，货真，价实的产品为核心。所以从店面选址上也要竟可能的减少建店产生的转让费；租金费；市场管理费；高端装修费等，降低经营成本，让消费者以体验为主要目的，不参与传统建材店面高大尚的盲目攀比。所以建议将店面开在道路交通与轨道交通均方便到达的写字楼或商业楼宇内。但同时也要兼顾主流建材市场到达体验馆的距离和交通便利性，所以建议店面选址为：

方案A：地铁3号线雨花门东侧附近或东南侧卡子门附近。 B：地铁1号线中华门地铁站西侧德盈国际广场附近。

理由：（1）此地铁线路贯穿南北最核心的玄武区；秦淮区；浦口区（部分；另对辐射滁州市交通便捷）；雨花区；江宁区；转2号线可达栖霞区，转江北11号线可达快速到达六合区及浦口区。另连接2个最重要的交通枢纽，南京站与南京南站。

（2）此位置与内环线紧邻，是内外环公路连接的重要公路交通枢纽之一。主城区任意一处通过内环线到达都较为方便。

（3）南京的最主流也是最密集的建材市场均在卡子门一带。（红星店；门月星家居；宜家）此位置距离卡子门各建材市场均很近。是主城区前往卡子门的必经之处。

（4）往西走：内环线与应天大街直线相连；应天大街与江底隧道相连，这是前往浦口区；滁宁快速通道最快捷的一条公路。往南走：前往马鞍山；芜湖可通过此处进入环城高速—宁马高速。往东走：可通过此处进入环城高速—沪宁高速。

（5）：内环线南线往北可快速到达集庆门与汉中门一带，那里是南京本土第一建材品牌金盛国际家居的最主要展馆江东门店。内环南线往南即可快速到达河西CBD区，那是南京最主要的高档写字楼聚集区；另外加一个月星家居馆。（地铁转2号线）

（6）：1号、3号线均为南北走向，在建8号线为东西走向，在雨花门及中华门均站设了中转。

（7）：南京南站作为未来新的一块CBD区（在建），无论从南京南站CBD区前往雨花门还是中华门（地铁；驱车）距离近也很方便。

二：渠道建设优化方向

A：主城区周边较远各区域建立服务中心实体店（六合区；溧水区；高淳区） 注：暂缓

目的：扩大受众人群；降低单店出现的测量；配送；安装；人员；售后等方面的经营成本和时间成本，提高服务质量及速度。

B：商业场所的项目渠道开拓，树立几个当地标杆工程。

C：以年为单位建立老客户档案，推广定期回访制度，用APP小游戏；微信公众号等工具做文章增加客户粘性，逐步扩大品牌美誉度及客户忠诚度。

D：与定位匹配开发商建立合作机制（承接样板间工程，针对开发商精装户型拿出各类定制方案，互利共赢相互带动）

E：与各社区物业建立良好的合作关系，逐步扩大上门维修服务范围，树立品牌美誉度并将其转换为公司新业绩增长点。 （如：物业维修服务；社区外拓活动）

F：建立老客户推荐带单的奖励制度。

三：销售经理/城市经理日常工作概括：

1：根据公司下达的销售任务，做好目标分解，拿出合理销售方案执行并实施。将本区域的销售情况及时汇报上级领导。

2：当地市场情况的掌握，行业内动向等信息的及时了解掌握。 3：自身的学习并带领组织部门人员定期的培训与学习（产品知识；销售技巧；服务流程；行业与同行等）形成良好的学习氛围。 4：安排销售人员当天主要工作方向及内容，并协助达成。 5：安排并协调物流；车辆；施工；人员；物料等资源与各部门之间的顺畅衔接，保证其目标计划的实施与完成。

6：客户或相关合作单位档案的建立与维护，适当保持与客户或相关合作单位之间的关系度及沟通顺畅，为日后促进成交；深入

合作等打下基础。

7：按销售计划制定合理的活动促销方案，协助店长以会议的形式对活动方案的内容做讲解，统一思想统一口径，并对活动方案的实施做部署与协调，直至圆满完成。

8：掌握销售人员的心理动态，关心了解其需求点，充分调动销售人员的工作积极性。

9：公司重要问题的处理与呈报。（需呈报上级的问题前先拿出自己的看法或解决方案）。

10：销售区域/渠道类型的划分；人员部署与调配，不断帮助销售人员提升自己的综合能力。

11：处理客户投诉，协助家居顾问与客户洽谈，促使客户成交。 12：督促销售人员进行电话邀约或回访工作，检查并管理每日进店体验客户信息登记表；意向客户邀约记录表；老客户售后服务登记表等。对重点客户或项目做到全程跟进。

13：根据淡旺季时间，拟定外拓计划，督促并带领销售人员进行有目的有计划的外拓活动，寻找客户资源。

14：对五金类；易损件等需一定库存的产品，做好库存数量；统计；配发周期等管理。（指定专人制表；配发；统计。）

15：处理好当地工商；城建/管；等公共部门关系，与物业；当地门户网站建立良好的长期合作关系。

16：晨会；夕会；周/月会；促销活动动员会/总结会等会议内容的制定与主持或参与。

17：运营团队人员的招聘；考核；岗位调整；晋升等。 18：终端客户意见的收集；整理；分析；改进。

19：体验中心的环境；形象；陈列；卫生的督促与调整。防火防盗；公司财产及安全事故的杜绝。

四：开业活动策划：（简述）

(一)：活动内容 :

● 活动名称：互联网**—***南京体验馆盛大开业

● 活动时间：2015年12月25日 （9:00-21:00） ● 活动地点：南京市××区××路××号××大厦××号 ● 活动口号：圣诞节 — 筑爱巢 — 体验*** Christmas — love — liweijia

● 活动风格：个性新颖；互动体验；游戏参与；红酒冷餐 ● 活动目的：树立良好口碑，扩大品牌影响力，收集意向客户信息；影响潜在客户资源

● 活动规模：200人（活动限定100户）

● 活动对象：主要针对计划2016年装修的朋友

（二）开业活动流程：

签到-礼品领取-店面产品参观-开场音乐-领导讲话-宣布开业-红酒冷餐-互动体验-游戏参与-咨询下单-付款抽奖 （签到；礼品领取；店面产品参观；咨询下单；付款抽奖为不断持续循环

o2o城市经理工作报告篇五

020产品分析报告

O2O产品分析报告

市场概况

如今，O2O已融入生活，成为人们消费过程中越来越不可或缺的主要元素。专业市场与电子商务在磨合过程中，一系列的公司进行了孜孜不倦地探索和创新，并不约而同地把目光锁定在线上线下联动的O2O模式上，这将实体市场与互联网交易的有效结合。线上线下大融合，两者是互相支持、互相补充的关系，而不是一个非黑即白的对立关系。线上的产品还是来自实体生产企业。实体企业如何适应线上线下大融合的商业趋势，开始建立线上线下立体的销售渠道，才是关键。

和传统的电商相比，O2O电商大多从小众领域切入，比如上门服务、滴滴专车等服务，这些服务进一步满足了人们私人化、非标准化，更快捷更方便的需求。很多公司创投者将O2O视为电商投资的重大机遇，个人认为是因为O2O具有强大的自身优势优势，符合当下市场发展现况。因为有专业人士分析市场正在变得更加小众化，而在无数的细分领域中都有可能培育出一两家龙头企业。O2O本身就不是个新鲜事物，其核心在于商务电子化和运营数据化。对于各行业O2O项目来说，线上的入口乃兵家必争之地，也是创业者必须要思考的问题;但线下的服务更是企业要完善的一个重要环节，线上线下已是缺一不可。

市场发展趋势分析

一线城市O2O消费由增量向提质转变，二三线城市将进入增量增长阶段

有研究显示，一线城市O2O市场综合实力最强，良好的网络环境基础为O2O市场发展奠定坚实基础；O2O企业在一线城市的率先布局，迎合用户较强的O2O信息获取需求，迅速集聚了颇具规模的O2O用户；一线城市较高的消费能力和互联网应用水平，促使大量网民转化为深度O2O用户；由于一线城市非O2O用户成功转化的概率与二三线城市相当，一线城市O2O发展重点将转向深化用户O2O应用行为，提升消费档次和使用频度。二三线城市的网络发展环境和产业支撑能力发展水平较高，将以培养用户O2O消费习惯，迅速拓展用户规模为发展重点。

餐饮、休闲O2O市场模式趋向于成熟，医疗、家政O2O市场需求亟需释放

从企业层面来看，餐饮、休闲O2O起源于团购，而团购市场格局已经趋于稳定，餐饮O2O的发展在团购的基础上向精细化拓展；从用户层面来看，一二线城市餐饮和休闲O2O的用户渗透率较高，非O2O用户成功转化成餐饮和休闲O2O用户的概率较高，因此餐饮、休闲O2O市场发展已经相对成熟。与此同时，医疗和家政O2O的发展刚刚起步。由于就医难已经成为大中城市普遍存在的问题，大中城市消费能力较强，处理家务时间成本较高，其对于医疗和家政O2O的需求较为强烈，再加上一二线城市非O2O用户转化成医疗、家政O2O用户的概率较高，由此可见医疗和家政O2O市场将具有较大的发展潜力。

市场产品简易分析

以上网站（APP）天猫超市、京东到家、爱鲜蜂、闪电购、社区001等产品通过对各个产品的商业模式、状况（融资情况、人员数、市场城市布局）、产品主要功能（主要业务）、特殊业务板块（特殊功能），配套的硬件设备，经营或发展的瓶颈，失败死亡原因以及发展的劣势或缺点进行了概括分析（包括业务缺点或者是功能缺点）

o2o城市经理工作报告篇六

2014年工作总结以及2015计划

2014年工作总结以及2015计划

一、主要工作以及成绩

1、部门情况

截止2015年2月1日，本部门拥有员工6人，业务经理1人，业务主任1人，正式业务员2人，试用期业务员2人。

2、业绩情况

截止2015年2月1日，业务部门总成交单37张，总放款金额1367.35万，应收利息200.4936万，实收利息170.6886万，已收回本金668.17万，未收回本金699.18万，未到期本金654.18万，移交风控45万，客户欠息13万（详细附表格）

二、形势分析

1、已做业务分析

2014年对于公司业务部是比较动荡的一年，包括之前业务经理的离职，遗留下来很多问题客户，直接反应出，公司业务部对于客户风险把控上面存在缺陷；重抵押物，轻还款能力的放款方式，导致客户催收出现较大困难。加上公司很多业务因为相信担保公司导致调查不足，对于客户基本情况不了解，甚至出现催收无门的情况。公司很大一部分业务也属于民间借贷，没有抵押物，这就意味着加大了公司的运营风险，违背了典当公司业务的初衷。

2、当前经营环境分析

2014年对于整个四川的担保投资行业都是惨痛的一年，房地产经济泡沫的破灭，导致房地产市场大震动，房地产企业大量倒闭，一些建材企业、装修企业、建筑公司出现经营困难，收款困难，引发很多通过民间融资利用利差借贷给这些企业赚取利润的担保投资公司出现回款困难，资金链断链的情况，从而大量倒闭，跑路。

2013年8月，宜宾成立了第一家小贷公司-----宜信普惠，随后小贷公司如雨后春笋般出现。发展到2014年底，已经近15家，其中约13家左右做纯信贷业务，宜信在2014年10月开出抵押车贷款，做全款车，月息3-5分；四达在2014年11月重整开业做全款车和按揭车的抵押贷款，利息从2.6-5分。

2013年6月，银监会发布声明，允许民间发起设立民营银行。2014年7月微众银行被批准筹建。2014年10月，阿里小微金融服务集团成立，2014年11月，银监会出台对于p2p公司的监管条例，规定p2p公司直属于中国银行监管；12月，央行宣布2015年2月开始降息。

2013年底宜宾典当公司共11家，到2014年底倒闭一家，剩下10家，有几家也没有正常营业，除了本公司之外，其他典当公司均单纯只做民间借贷业务。

就目前的整个大的经济形势来看，预计2015年，经济形势仍然会持续低迷：1、外资企业大量从中国撤资。2、人民币持续贬值。3、虽然政府出台房地产救市、降息、回购商品房充当保障房等举措，不过群众的购房热情依然不高，目前房地产市场仍然不乐观，预计会持续低迷。4、B2B、B2C、O2O等电子商务交易量的疯长，导致很多传统行业来不及反应而倒闭，一些还在运营的企业、个体工商也不得不降低利润，以求生存。但因为通货膨胀，也加大了企业与个体工商的运营成本。

对于典当行业来说，目前市场对于典当的认知不足，把典当公司与投资公司混为一谈，分不清楚，对于典当的业务范围也不了解。加上典当行业的综合费率，对于企业和个体工商资金使用成本相对较高；另外人们的消费水平和消费观念还达不到其他发达城市水平，导致很多人对于典当有负面情绪。

就典当行业的经营来说，目前市场竞争日益加剧，p2p信贷涉足于房产抵押、车辆抵押，p2p的融资成本相对较低，因为利息也比典当行业的费率稍低；银行降息，降低贷款要求，对于典当行业也有一定影响。

3、公司业务架构、宣传策略分析

目前公司业务团队虽然有6人，2人为新员工，其中1位老员工在过去的2014年业务能力还未表现出来，风险把控能力，客户掌控能力均欠缺；另一位老员工也是在风险把控能力上有很大欠缺。就过去2014年公司的宣传而言，更多的业务是通过朋友介绍来完成，导致公司虽然成立1年多，却鲜为人知。

三、总结

2014年公司所做的民间借贷业务过多，客户还款能力不足后，公司没有保障；“重抵押物，轻还款能力”的运营方式，对于