pmc年终工作总结

pmc年终工作总结篇一

PMC部年终工作总结

pmc部2011年终总结

光阴似箭，日月如梭，2011年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即

将迎来新的一年。回顾2011年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的

一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的

情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2011

年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺

好路。

一、2011年的改善大事记 1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部a组小范围的试点探索生产指令

系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月pmc

部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所

有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天 3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以

总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，

及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制，

合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11月份开始对大货回布进行排期控制 8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅

料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作

取得了较好的成绩

二、pmc部门日常工作总结

1、生产计划及生产安排方面

1）生产计划：

3月份开始推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每

天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计

划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下

到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安

排

2）生产安排：

计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到718万的新高做了铺垫

3）存在的不足：

虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象

2、货期跟进方面

1）于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的

给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一 定的效果

2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进

3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单， 让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通， 对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期

5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步

6）存在的一些不足：

a、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商

b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 c、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生

3、前段节点、与物料跟进情况

1）前段节点

a、6月份开始，pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色ng 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进， 特殊订单由业务安排直接到客处批办 b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批 复ng的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料

c、11月开始，pmc根据h&m客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“h&m 特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“h&m 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 d、经过各部门的配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货

2）物料跟进

a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验情况，并根据车间上线 情况跟催iqc验布，把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间，给生 产提供方便减少了因欠料的生产异常 b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车 间断料停线的情况发生

3）存在的不足

a、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 b、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进

4、物料控制方面

1）棉料控制方面，pmc部主要从以下三方面控制： a、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是2011年对核消库存完结单转库存棉数量，自4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少 b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原2010年底的12000y无单棉到2011年年底约2500y 左右，大大降低了原材料的浪费 c、6月份开始，pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨， 对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。 以下是2011年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合

2）布料的控制主要从以下几方面做了控制： a、严格控制物料订购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由pmc主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 b、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库 存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况 d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 e、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的控制，2011年pmc部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y，库存1个月以上的布料由 2010年底的18万码降至2011年12月份的96352y。以下是2011年全年库存布 总量表（单位是y）

3）存在的不足

a、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 b、2011年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 c、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线

5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1）3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料

制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善： a、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 b、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每 台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。 c、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料 d、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小 时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的篇二：pmc

部2013年度工作总结报告 2013年年度总结报告 光阴似箭、时光如梭，转眼间，2013年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有

收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些

终将成为过去！重拾2013年记忆的碎片，将里面有自己不足的地方，在2014年一定要努力

学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着2013年的过去，永远消失，回望2013，

在我来公司做pmc一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为2014

年的工作引导，做出以下工作总结： 一:关于公司的生产情况 从起初来公司，因为led这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经

过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达

3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千

台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信led一定会做得越来越好、越走越远。 二：关于公司的产品方面 led行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更

是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没

有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵

的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内

人士和客户的认可.

三：关于公司相关部门

1：工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功 2：采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划

和销售出货

3：生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升 4：pmc部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时

五：2014年工作计划 1：严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95%

以上；

2：制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费； 3：每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单； 4：每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理，减少仓库物料的积压，合理利{pmc年终工作总结}.

用仓库资源；

5：跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。 6：pmc部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝

着既定的目标前进的部门，pmc部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生

产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在pmc的手里，所以和各

部门之间一定要做到团结一致，强化自我工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，

适度避免疏漏和差错，不断改进pmc部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好

的成绩。 2014年1月13日篇三：2013年pmc工作总结及2014年工作计划 2013年pmc工作总结 pmc:吴金华

2013年即将过去，现将pmc部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。

工作总结如下:

一、 工作内容:

本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥 此作用的基本保证，主要有以下方面:

1. 根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪

2. 及时录入生产报表并分析

3. 接收并审核业务部订单，并发放车间

4. 根据订单及生产能力制定每月的排产计划

5. 组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时 做出跟进及相关调整

6. 根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划

7. 参加每月盘点，验证和保证数据准确性

8. 做好加工贸易手册的办理、使用及核销

二、 相关结果

1.产量

在围绕公司制定的2013年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求 下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2013年11月份共完成成品产量

1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还

有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下 :

2.质量

在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。 严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及

业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超

薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，

部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时

pmc年终工作总结篇二

PMC工作总结报告

浙江宝德（中外合资）工艺制品有限公司

ZHEJIANG BAODE CRAFTPRODUCTSCO LTD

4月份PMC部工作总结报告

第一、概述：2011年3月公司成立PMC部门，PMC工作分生产计划与物料控制，生产计划要突出计划的可执行性，即对公司人、机、料、品质等多方面信息的整合，物料控制突出物料计划的合理性，物料交货的准确性及时性。

公司刚组建此部门，对PMC工作来说是一个严峻的考验，PMC的工作也是在结合公司的现况，摸索前进！对已往订单信息的掌握，新订单生产的合理安排及所需物料的采购申请，而这些工作都需要数据来配合完成（仓储的物料数据，采购物料的交货数据，生产每日的完成数据），而公司恰恰就是在数据管理上较弱，而每一个环节的数据不准确都会导致PMC工作的失控，PMC的工作就是在这样一个数据不全，BOM信息不完善的情况运作！

第二、工作总结

一、PMC部人员：部长、主管、文员各1名，跟单、物控各1名，共计5人。 二、PMC部表单运用状况

三、4月各车间生产计划状况

四、交货及时率

五、部门目标值达成情况

月份计划编制合理性统计表

月份订单评审及时率统计表

月份部门(车间）离职人员统计表

五、总结上述订单交货不及时之原因有：

1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。

2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会

导致很多容易问题变化复杂化。

3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。（过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因）。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。

综上所述，以上只是客观原因，而在PMC部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。

针对4月份的工作不足，PMC部门已加强部门人员对产品生产过程的了解，以及生产数据的统计，并明确个人工作职责。

六、五月份工作计划及目标

七、存在的问题、需要协调解决的问题和工作建议

PMC部：叶月林 2011-5-7

pmc年终工作总结篇三

PMC工作总结与PMC工作计划

PMC工作总结与PMC工作计划

时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2011年已过去，充满希望和挑战的2012年悄然来临。

回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。

瞻望2012年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：

一、PMC部达成的目标

1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用

公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。

2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。

3.生产计划及物料控制是我们PMC部的工作重心

为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在PMC部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。

4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以

投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。

5.在生产经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。

6.有效沟通，控制外协厂商

我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，PMC部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据PMC部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，PMC部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。

7.上下同心，加强执行力

良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，PMC部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。

8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。

二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方

PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：

1.工程资料不完善、不准确；

2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位；

3.模具的维修及保养；

4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。

本部门还应努力做到：

1.加强学习，拓宽知识面

努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数；

2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好PMC部门工作；

3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围,不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

三、为了贯彻执行公司2010年度工作计划，使2010年度工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整间工厂运作过程中的作用，2010年度PMC部特进行了以下动作：

1.人员运用竞争上岗

为了调动每位PMC人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了PMC职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。

2.合理计划、及时总结

自2010年元月1日起，PMC部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。

3.物料计划的制订及采购进度控制

各采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。

4.对仓存物料的控制

为了很好地控制仓存物料，各PMC必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。

5.合理控制物料，减少产线停拉次数

尽管2009年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下PO物料或没有及时返厂等。

四、PDCA合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司2010年度工作计划的要求，对此，PMC部2010年度的工作重点将放在以下几个方面：

1.根销售计划制定详细可行的生产计划；

2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划；

3.根据物料需求计划制定详细可行的采购计划；

4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行；

5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整；

6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度；

7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善；

8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料；

9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压；

10.与供应商沟通、协调；

11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划；

12.部门绩效评估、团队建设、员工培训；

13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理；

14.保证各仓库数据准确性；

15.注塑车间安全培训；

16.注塑车间技能培训；

17.注塑车间产品质量；

18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费；

19.努力抓好仓库、注塑车间5S工作；

20.对本部人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等；

21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过ISO认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依；

22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，

使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率；

23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控；

24.ERP系统推动及完善；

25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

在2010年度，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。

五、做好PMC部相关规范

1.部门规范

这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

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2.人员规范

这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。

4.文档规范

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。

5.流程规范

这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

6.考评规范

这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

回首辉煌的2009年，瞻望2010年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，

pmc年终工作总结篇四

2014年年终总结PMC

2014

·工作总结

光阴似箭，时光如梭，2014年在不知不觉即将过去，回顾2014年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的，取得了部分成绩，现对过去的一年进行总结

绩效指标与分析改善

数据展示

pmc年终工作总结篇五

PMC试用期工作总结

篇一：pmc工作总结报告浙江宝德（中外合资）工艺制品有限公司

zhejiang baode craftproductsco ltd

4月份pmc部工作总结报告

第一、概述：2011年3月公司成立pmc部门，pmc工作分生产计划与物料控制，生产计划要突出计划的可执行性，即对公司人、机、料、品质等多方面信息的整合，物料控制突出物料计划的合理性，物料交货的准确性及时性。

公司刚组建此部门，对pmc工作来说是一个严峻的考验，pmc的工作也是在结合公司的现况，摸索前进！对已往订单信息的掌握，新订单生产的合理安排及所需物料的采购申请，而这些工作都需要数据来配合完成（仓储的物料数据，采购物料的交货数据，生产每日的完成数据），而公司恰恰就是在数据管理上较弱，而每一个环节的数据不准确都会导致pmc工作的失控，pmc的工作就是在这样一个数据不全，bom信息不完善的情况运作！

第二、工作总结

一、pmc部人员：部长、主管、文员各1名，跟单、物控各1名，共计5人。 二、pmc部表单运用状况

三、4月各车间生产计划状况

四、交货及时率五、部门目标值达成情况

月份计划编制合理性统计表

月份订单评审及时率统计表月份部门(车间）离职人员统计表

五、总结上述订单交货不及时之原因有：

1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。

2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会导致很多容易问题变化复杂化。

3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。（过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因）。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。

综上所述，以上只是客观原因，而在pmc部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。 针对4月份的工作不足，pmc部门已加强部门人员对产品生产过程的了解，以及生产数据的统计，并明确个人工作职责。

六、五月份工作计划及目标七、存在的问题、需要协调解决的问题和工作建议

pmc部：叶月林 2011-5-7篇二：pmc工作总结与pmc工作计划

pmc工作总结与pmc工作计划

时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2011年已过去，充满希望和挑战的2012年悄然来临。 回首过去的一年，pmc部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。

瞻望2012年，过去的辉煌已成为历史，pmc部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取

教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：

一、pmc部达成的目标

1.pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用

公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在pmc手中，因此pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，pmc部的每一位职员都清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。

2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。

3.生产计划及物料控制是我们pmc部的工作重心

为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在pmc部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，pc可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。{pmc年终工作总结}.

4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。

5.在生产经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。

6.有效沟通，控制外协厂商

我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，pmc部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据pmc部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，pmc部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。

7.上下同心，加强执行力

良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，pmc部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。

8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。

二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方

pmc部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证pmc部门的更好的开展工作，主要表现在以下：

1.工程资料不完善、不